ما هي خطط التسليم؟
مع نمو منظمات التطوير، تحتاج إلى إعادة التنظيم إلى فرق أصغر يمكنها إدارة وحدات العمل المقسمة بكفاءة. عادة ما يكون لدى هذه الفرق جداول عمل ولوحات وعمليات أخرى تلبي احتياجاتها الفريدة في سياق الأهداف الأكبر للمؤسسة. بمرور الوقت، قد تجد المؤسسات أنها تتمتع بفوائد الشبكة من خلال دمج عملياتها حول إطار عمل متسق.
خطة التسليم هي تصور لجدول عمل واحد أو أكثر. الغرض منه هو تزويد الفرق والإدارة بنظرة شاملة لما يخطط كل فريق لإنتاجه ومتى. هذا يسمح باتخاذ القرارات التي تعمل على تحسين الاستثمارات عبر المنظمة.
يجب على الفرق مراجعة خطط التسليم خاصتها بانتظام للتأكد من توافق جدول عملها مع جداول الفرق الأخرى. يجب أن تتناول هذه المراجعات أسئلة مثل:
- هل نحن متأكدون من أنه يمكننا تقديم ما ثبتناه في جدولنا الزمني الحالي؟
- هل نحن واثقون من أن الفرق التي نعتمد عليها ستقدم ما نحتاجه وفقا لجدولها الحالي؟
- هل هناك هدوء في جدولنا يمكننا أن نملأه بالعمل؟
- هل هناك مشكلات في التبعيات داخل فريق أو عبر الفرق؟
تضيف خطط التسليم قيمة في أي وقت في دورة حياة المشروع. لأنه يتم إنشاؤها ديناميكيًا استنادًا إلى تراكمات الفريق، فهي دائمًا ما تكون مُحدَّثة وتقدم أحدث نتائج التحليلات.
لننضم إلى فريق ويب Tailspin في مناقشتهم.
أندي: لقد عقدت للتو اجتماعا رائعا مع الإدارة الهندسية. لقد أصدرت عرض توضيحي للعمل الذي نجريه مع Azure Boards وهم متحمسون لاحتمال انضمام فرق أخرى.
مارا: رائع! متى سيبدأون؟
أندي: هذا هو الجزء الأفضل. لقد قاموا بذلك بالفعل! الليلة الماضية أنشأ قائد مشروع محرك اللعبة فريقا مع بعض الدورات المتكررة وبدأ في إضافة عناصر العمل. ألقيت نظرةً سريعةً هذا الصباح وهي تتشكل على نحوٍ جيدٍ. اسمحوا لي أن أريك ما هم على ما يصلون إليه.
ينتقل أندي إلى لوحة الدورة المتكررة الحالية لمحرك اللعبة. يقوم هو ومارا بمراجعة عناصر العمل باهتمام كبير.
أندي: هم... لقد لاحظت للتو أنهم لا يخططون لنشر بيتا الخاصة بهم بحلول نهاية هذه الدورة المتكررة. ألا نتوقع دمج لوحة المتصدرين مع قاعدة بيانات بيتا خلال الدورة المتكررة التالية؟ لا يمكننا القيام بذلك إذا لم يشحنوا بيتا أولا.
مارا: هذه نقطة جيدة. لدينا تبعية على هذا الفريق لإنتاج ذلك التسليم حتى نتمكن من إنتاج واحد منا.
أندي: كان من الممكن أن يضر هذا حقا بإنتاجيتنا في الدورة المتكررة التالية. سأتصل بهم لمعرفة ما يجري
لسوء الحظ، يمكن أن تؤدي هياكل الفريق الأكثر تطورا إلى فجوات أو تأخر في الاتصال. عندما يتم حظر فريق واحد، قد لا يتمكن من إنتاج شيء يعتمد عليه فريق آخر. قد لا تكون هذه مشكلة رئيسية لمجموعة صغيرة من الفرق التي لديها اجتماعات يومية لجميع المعنيين. ومع ذلك، مع توسيع نطاق الفرق من حيث الحجم والموقع، يمكن أن يصبح من غير الممكن للجميع معرفة كل شيء يحدث في كل مكان. في هذه المرحلة، تحتاج المؤسسات إلى الانتقال من نموذج "الدفع" الخالص (مثل الإعلانات الشخصية أو عبر البريد الإلكتروني) إلى نموذج "السحب" (حيث يمكن للفرق مراجعة جداول بعضها البعض وتتبعها).
أندي: حسنا، لقد تحدثت للتو مع قائد التطوير. أخبرتني أن فريقهم محظور من شحن الإصدار التجريبي حتى عودة الفريق الفني من Cliffchella.
مارا: مهرجان الموسيقى على قمة الجبل؟
آندي: نعم، من الواضح أنه كبير الشأن في مجتمع التصميم وفريقهم بأكمله يغادر خطوط الشبكة لمدة أسبوع كامل للحضور. فريق محرك اللعبة مستاء جدا لأنه تراجع جدولهم بثلاثة أسابيع. لو علموا أنه قادم، لكانوا قد حرصوا على الحصول على النتائج التي يحتاجون إليها في وقتٍ مبكرٍ. كما اعتذروا عن عدم إعلامنا بذلك في وقت أقرب. لم يدركوا أننا سننتظر بيتا الخاصة بهم لشحن دورنا.
مارا: حسنًا على الأقل يمكننا أن نسعد لأن فريق محرك اللعبة ينشر دوراته المتكررة. لقد ساعدنا في العثور على مشكلة التبعية هذه في وقت مبكر بما يكفي لضبط جدولنا الزمني.
أندي: أتمنى فقط أن تكون هناك طريقة لرؤية هذه المخاطر المحتملة قادمة بسهولة أكبر. لدى فرقنا العديد من التبعيات عبر الشركة بحيث لا توجد طريقة يمكننا من خلالها حضور كل اجتماع والاشتراك في كل مجموعة توزيع.
مارا: يجب علينا إنشاء خطة تسليم حتى نتمكن من رؤية الدورات المتكررة لفريقنا جنبا إلى جنب. سيساعد ذلك كلا الفريقين على تحديد كيفية تأثير جداولنا على بعضهما البعض بسهولةٍ أكبر.
التوصيات لإدارة فرق Agile متعددة
يمكن لنهج Agile، بالإضافة إلى Azure DevOps، تحسين شفافية المشروع وإمكانية التنبؤ بدرجةٍ كبيرةٍ. ومع ذلك، قد تظل المشاريع تواجه تحديات تقليدية، غالبًا ما تتعلق بالموظفين أو سوء التواصل. فيما يلي بعض الأشياء التي يجب مراعاتها أثناء توسيع نطاق جهود Agile الخاصة بك.
بناء الثقة في الأشخاص والعمليات
غالبًا ما يكون المنتقدون الأوائل لتطبيقات Agile متشككين بشأن قدرتها على تحسين أداء الفريق. من المهم لقادة الفكر داخل المؤسسة بناء الثقة من خلال توضيح كيفية تحقيق الأدوات والعمليات النتائج. في بعض الأحيان، تكون هذه النتائج بمثابة تحسينات في الإنتاجية، والتي يسهل قياسها. ومع ذلك، لا تنس تسليط الضوء على فوز الفريق الذي يحدث من خلال التحايل على المشاكل المحتملة، مثل زلات الجدول الزمني القابلة للتجنب أو مشكلات الجودة. عندما يبدأ الناس في ربط الفوائد بالعملية التي حققتها، ستحصل على المزيد من الحماس.
رفع مستوى المؤسسة فوق الفريق (والفردي)
تصبح بعض الفرق والأفراد إقليمية عند اقتراح عمليات أو سياسات جديدة. بدلا من صياغة سياسات جديدة على أنها تعرض أداء فرق أو أفراد معينين سلبا، قم بتسليط الضوء على كيفية إبلاغ الشفافية الجديدة عبر المؤسسة للجميع بالتوقعات. إن وجود مكان واحد حيث يمكن لأي شخص تتبع كيفية ارتباط عمله بالمؤسسة التي تفي بأهدافها سيدفع أهمية التزامه بالعملية.
تعزيز ثقافة الشفافية
لسوء الحظ، فإن مصطلح "الشفافية" له سمعة سيئة. لا أحد يطلب المزيد من الشفافية عندما يكون كل شيء على ما هو عليه. بدلا من ذلك، غالبا ما يتم إلقاء اللوم على الشفافية (أو عدم وجودها) عندما تعاني الفرق. حتى مع كل الفرص المتاحة للشفافية لفرق Agile، فإنها لا تزال خاضعة لصدق الأفراد والفرق. شدد على أن أحد أسباب الشفافية هو القدرة على تحديد ومعالجة المشكلات المحتملة قبل فوات الأوان. يدرك الجميع أن الأشخاص في بعض الأحيان يصادفون ظروفا تمنعهم من الوفاء بالمواعيد النهائية للجدول الزمني. ولكن إذا لم يشعروا بالأمان في الإبلاغ عن أخبار مخيبة للآمال حتى اللحظة الأخيرة الممكنة، فقد يكون لها تأثير أكثر تدميرا. يمكن أن يبدأ بناء مستوى راحة مع الشفافية بشكر الأشخاص على الإبلاغ عن التأخيرات المتوقعة في أقرب وقت ممكن.