Anpassen vorhandener Rollen, Qualifikationen und Prozesse für die Cloud

  • Artikel

In jeder Phase der IT-Geschichte sind die besonders bemerkenswerten Änderungen oft durch Änderungen an den Mitarbeiterrollen gekennzeichnet. Ein Beispiel hierfür ist der Übergang von Mainframecomputern zum Client/Server-Modell. Während dieses Übergangs wurden Anlagenbediener größtenteils durch die Rolle des Systemadministrators ersetzt. Bei der Einführung der Virtualisierung wurde der Bedarf an Personen, die mit physischen Servern arbeiten, durch den Bedarf an Experten für Virtualisierung ersetzt.

Beim Umstieg von Institutionen auf Cloud Computing ist mit ähnlichen Veränderungen bei den Rollen zu rechnen. Beispielsweise können Rechenzentrumsexperten durch Cloudadministratoren oder -architekten ersetzt werden. In einigen Fällen haben sich die alltäglichen Aufgaben dieser Rollen deutlich geändert, obwohl die Bezeichnungen für IT-Berufe nicht geändert wurden.

IT-Mitarbeiter machen sich möglicherweise Sorgen um ihre Rollen und Positionen, da ihnen bewusst wird, dass für die Unterstützung von Cloudlösungen andere Qualifikationen erforderlich sind. Flexible Mitarbeiter, die sich für neue Cloudtechnologien interessieren und sich mit ihnen vertraut machen, sollten sich jedoch keine Gedanken machen müssen. Sie können bei der Einführung von Clouddiensten eine Führungsrolle übernehmen und der Organisation dabei helfen, die entsprechenden Veränderungen zu verstehen und umzusetzen.

Einen Leitfaden zum Erlangen neuer Qualifikationen finden Sie unter Pfad für die Qualifikationsbereitschaft.

Erfassen von Bedenken

Während sich das Unternehmen auf eine Cloudeinführung vorbereitet, sollte jedes Team Bedenken der Mitarbeiter dokumentieren, sobald sie auftreten, indem sie Folgendes identifizieren:

  • Die Art des Problems. Mitarbeiter können sich beispielsweise gegen die veränderten Aufgaben sperren, die mit der Einführung einhergehen.
  • Die Auswirkungen, wenn das Problem nicht behandelt wird. So kann z. B. der Widerstand gegen die Einführung dazu führen, dass die Worker die erforderlichen Änderungen nur langsam durchführen.
  • Der Bereich, der zur Behebung des Problems geeignet ist. Wenn beispielsweise IT-Mitarbeiter nicht bereit sind, sich neue Fähigkeiten anzueignen, ist der IT-Bereich am besten geeignet, dieses Problem zu beheben. Die Identifizierung des Bereichs ist möglicherweise für einige Probleme eindeutig. In diesen Fällen müssen Sie möglicherweise auf die Führungsebene eskalieren.

IT-Mitarbeiter haben häufig Bedenken, das notwendige Training zur Unterstützung erweiterter Funktionen und neuer Aufgaben zu erhalten. Indem Sie die Vorlieben des Teams hinsichtlich des Trainings kennen lernen, hilft Ihnen dies beim Vorbereiten eines Plans. Ferner ermöglicht es Ihnen, diese Bedenken auszuräumen.

Ermitteln von Lücken

Das Erkennen von Lücken ist ein weiterer wichtiger Aspekt zur Bereitschaft der Organisation. Bei Lücken handelt es sich um Rollen, Fähigkeiten oder Prozesse, die für die digitale Transformation erforderlich, aber derzeit in Ihrem Unternehmen nicht vorhanden sind.

  1. Listen Sie die Verantwortlichkeiten auf, die mit der digitalen Transformation einhergehen. Betonen Sie neue Zuständigkeiten und bestehende Verantwortlichkeiten, die eingestellt werden.
  2. Identifizieren Sie den Bereich, der jeder Aufgabe zugeordnet ist. Überprüfen Sie für jede neue Verantwortlichkeit, wie genau Sie dem Bereich entspricht. Manche Verantwortlichkeiten können sich über mehrere Bereiche erstrecken. Solche Überschneidungen sind eine gute Gelegenheit für eine bessere Ausrichtung, die als Bedenken dokumentiert werden sollte. Sollte kein zuständiger Bereich gefunden werden, dokumentieren Sie diese Lücke.
  3. Identifizieren Sie die Qualifikationen, die erforderlich sind, um jede Verantwortung zu übernehmen, und überprüfen Sie, ob Ihr Unternehmen über vorhandene Ressourcen mit diesen Qualifikationen verfügt. Wenn keine entsprechenden Ressourcen vorhanden sein, ermitteln Sie, welche Trainingsprogramme oder Anwerbungsmaßnahmen erforderlich sind, um die Lücken zu schließen. Bestimmen Sie außerdem den Termin, bis zu dem jede Verantwortlichkeit abgedeckt sein muss, um den Zeitplan Ihrer digitalen Transformation einzuhalten.
  4. Ermitteln Sie die Rollen, die diese Qualifikationen umsetzen. Einige Ihrer Mitarbeiter übernehmen Teile der Rollen. In anderen Fällen sind möglicherweise völlig neue Rollen erforderlich.

Teamübergreifende Zusammenarbeit

Die Qualifikationen, die zum Füllen der Lücken in der digitalen Transformation Ihrer Organisation erforderlich sind, sind in der Regel nicht auf eine einzelne Rolle und häufig nicht einmal auf eine einzelne Abteilung beschränkt. Die Beziehungen und Abhängigkeiten von Fähigkeiten können sich über mehrere Rollen erstrecken. Diese Rollen können sich in verschiedenen Abteilungen befinden. Ein Workloadbesitzer kann beispielsweise darauf angewiesen sein, dass ihm ein IT-Mitarbeiter grundlegende Ressourcen wie Abonnements und Ressourcengruppen zur Verfügung stellt.

Diese Abhängigkeiten stellen neue Prozesse dar, die Ihre Organisation implementiert, um den Workflow zwischen Rollen zu verwalten. Das vorherige Beispiel zeigt mehrere Arten von Prozessen, die die Beziehung zwischen dem Workloadbesitzer und der IT-Rolle unterstützen. Beispielsweise können Sie ein Workflowtool erstellen, um den Prozess zu verwalten, oder eine E-Mail-Vorlage verwenden.

Verfolgen Sie diese Abhängigkeiten, und notieren Sie die Prozesse, die ihnen zugrunde liegen. Notieren Sie außerdem, ob die Prozesse derzeit vorhanden sind. Stellen Sie bei Prozessen, die Tools erfordern, sicher, dass der Zeitplan für die Toolbereitstellung mit dem übergeordneten Zeitplan der digitalen Transformation in Einklang steht.

Nächste Schritte

Die Sicherstellung einer angemessenen Unterstützung für die übersetzten Rollen ist eine Teamaufgabe. Sie können basierend auf diesem Leitfaden aktiv werden, indem Sie die Übersicht über die Bereitschaft von Organisationen lesen. Darin erhalten Sie Hilfe beim Identifizieren der richtigen Teamstrukturen und -mitglieder.

Identifizieren der richtigen Teamstrukturen