Introducción

Programa de cambio de comportamiento del equipo de MyAnalytics

El Programa de cambio de comportamiento del equipo de MyAnalytics usa MyAnalytics y la ciencia del comportamiento para ayudar a los equipos a reducir el consumo y aumentar la productividad mejorando sus hábitos de colaboración. (Vea Sobrecarga de colaboración para obtener más información en segundo plano).

En este programa de varias semanas, los miembros del equipo dirigidos por un administrador trabajan juntos para aprender a usar MyAnalytics, diagnosticar problemas, establecer y realizar un seguimiento de objetivos y crear nuevos hábitos para cambiar la forma en que el equipo colabora.

En su núcleo, el programa es una serie de módulos Learning MyAnalytics que pueden requerir hasta 15 minutos a la semana de los miembros del equipo.

La mayor inversión de tiempo la realiza por adelantado el jefe de programa que es responsable de diseñar un programa que satisfaga las necesidades del equipo. Por ejemplo, el jefe de programa puede diseñar un programa corto que anime a los equipos a experimentar con nuevos comportamientos o podrían iniciar un programa más largo y riguroso que requiera un objetivo de equipo general y reuniones de check-in semanales.

Nota

El siguiente contenido está destinado a ayudar a los jefes de programa a diseñar una amplia gama de programas de cambio de hábitos personalizados para equipos.

Ventajas de un enfoque basado en equipo para cambiar

Todos sabemos que el cambio puede ser difícil. Las personas tienen un cable duro para mantener el status quo incluso cuando les duela. Sin embargo, el cambio de comportamiento no tiene que ser abrumador. La colaboración sin burnout dice que la investigación indica que hacer solo cuatro o cinco cosas de forma diferente puede permitir que las personas recuperen entre el 18 y el 24 por ciento de su tiempo de colaboración.

El compromiso de equipo puede ser una palanca eficaz para el cambio de comportamiento individual. En The Power of Habit, Charles Duhigg escribe: "La evidencia es clara: si quieres cambiar un hábito, debes encontrar una rutina alternativa y las probabilidades de éxito aumentan considerablemente cuando te comprometes a cambiar como parte de un grupo".

El profesor Sandy Pentland, que dirige los laboratorios mit Connection Science y Human Dynamics, ha dicho que la inteligencia colectiva se crea cuando una persona muestra entusiasmo, contrata a otras personas y el grupo comienza a trabajar juntos. "Al escuchar algo dicho, rara vez se produce un cambio en el comportamiento. Son solo palabras. Cuando vemos que las personas de nuestro grupo del mismo nivel juegan con una idea, nuestro comportamiento cambia". (El código de referencia cultural, de Daniel Coyle)

Condiciones para el éxito del programa

Los siguientes componentes del programa son fundamentales para el éxito de cualquier programa de cambios:

Un patrocinador ejecutivo

Varios estudios de gran tamaño realizados en las últimas dos décadas han identificado de forma coherente a un patrocinador ejecutivo activo y visible como el colaborador más importante para el éxito de la administración de cambios ( Informe deprácticas recomendadas de Prosci).

A menos que el ámbito del cambio sea muy amplio, un patrocinador ejecutivo no tiene que ser un ejecutivo de nivel c, pero independientemente del título, esta persona debe tener una posición de liderazgo de nivel superior y ser un responsable de la toma de decisiones clave para el equipo. Para obtener más información sobre el rol del patrocinador ejecutivo, vea Roles and responsibilities.

Una instrucción de propósito del programa

Para participar con entusiasmo en un programa de cambios, los participantes deben creer en el propósito detrás de un cambio. Cuando se le pide a las personas que se comporten de manera que entren en conflicto con sus creencias, tienden a resistir los cambios. Por lo tanto, el patrocinador ejecutivo de un programa debe asociarse con el administrador del programa para definir una declaración de propósito atractiva para el programa. Las siguientes preguntas pueden ayudar a definir el propósito del programa:

  • ¿Qué queremos cambiar sobre nuestros hábitos de colaboración existentes?
  • ¿Por qué este cambio es importante para la empresa?
  • ¿Cuáles son las ventajas del cambio para los empleados?
  • ¿Cuál es el riesgo de no cambiar?

Tenga en cuenta que lo que motiva a la administración puede no ser lo que motiva a los empleados. La investigación muestra que las personas suelen sobreestimar el grado en que otros comparten sus propias actitudes, creencias y opiniones, y les resulta difícil imaginar que otros no sepan algo que ellos mismos saben (Loscuatro bloques de creación del cambio ). Para evitar estos sesgos, reflexione sobre lo que motiva específicamente a su equipo, como su impacto en sus compañeros y/o cliente, y cree esto en el propósito del programa. (El lado irracional de la administración de cambios).

A medida que responda a estas preguntas, busque la información de los miembros seleccionados de su equipo. Su participación en la fase de desarrollo ayuda a cultivar su compromiso con el programa de cambios. La ciencia del comportamiento muestra que cuando las personas eligen su dirección por sí mismas, están mucho más comprometidas con los resultados. Tenga en cuenta esta información al estructurar los detalles del programa.

Un administrador de programas dedicado

Un administrador de programas dedicado es el corazón de un programa de cambio. Esta persona tiene un conocimiento profundo de los desafíos del equipo y se invierte en la realización de resultados positivos. El jefe de programa suele ser el administrador directo del equipo. Si no es así, es alguien con autoridad en la que el equipo confía y conoce bien. Para obtener más información, vea Administrador de programas.

Un equipo bien definido y con capacidad

Los programas son más efectivos cuando el equipo participante se define deliberadamente como personas que trabajan en las mismas condiciones y hacia los mismos objetivos empresariales. Este entorno y propósito compartidos permite establecer objetivos y responsabilidades eficaces. Los problemas de colaboración y sus causas raíz pueden variar significativamente entre los equipos incluso dentro del mismo departamento. Si bien no hay una solución "de tamaño único para todos" para los problemas de colaboración, un equipo cohesionado tiene mejores probabilidades de definir un objetivo compartido e identificar nuevas normas de equipo para cumplir ese objetivo. Un ejemplo de un equipo cohesivo es un equipo de marketing que informa a un único administrador centrado en la comercialización del mismo producto.

Igual de importante que definir un equipo cohesionado es asegurarse de que las personas de ese equipo estén capacitadas para cambiar. Necesitan sentirse seguros de que pueden experimentar con nuevos comportamientos de forma segura. Por ejemplo, si el objetivo del equipo es reducir las horas de reunión, pero los miembros del equipo tienen miedo de rechazar una invitación a una reunión, el programa producirá un error. Tanto el patrocinador ejecutivo como el jefe del programa tienen la tarea de capacitar a los participantes del programa a través de comunicaciones claras, modelos de roles de comportamiento y recompensas y reconocimiento (para obtener más información sobre las recompensas y el reconocimiento, vea Reforzar).

Fases de programa

The four program phases El Programa de cambio de comportamiento del equipo de MyAnalytics tiene cuatro fases: planear, implementar, medir y reforzar.

Plan:el administrador del programa colabora con las partes interesadas clave para crear el plan de programa adaptado a las necesidades del equipo. Las actividades de planeación incluyen la creación del equipo, la estructuración del programa y el desarrollo del plan de comunicaciones.

Las partes interesadas clave son las personas que el administrador del programa ha elegido para ayudar a crear el programa. Las partes interesadas incluyen el patrocinador ejecutivo, los administradores implicados en la implementación del programa y los miembros del equipo a los que el jefe del programa solicita comentarios.

Implementar:el equipo implementa el programa, guiado por el administrador del programa. Los participantes del programa participan y son compatibles con comunicaciones regulares, recursos y check-ins.

Medida:el administrador del programa recopila y analiza los comentarios y los datos de MyAnalytics, encuestas y cualquier otro origen adicional para medir los resultados del programa y crear el informe del programa.

Reforzar:el patrocinador ejecutivo y el jefe del programa establecen las recompensas y el reconocimiento adecuados para fomentar el cambio continuo. También determinan los pasos siguientes para el programa.