Promover una cultura de Agile dentro de su equipo

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Nota:

¿No está nuevo en Agile? Obtenga más información sobre Agile Culture y Scaling Agile to Large Teams.

A medida que el equipo crece, quiere que las herramientas crezcan con él. Además, si es una empresa que adopta metodologías agile, quiere que las herramientas de Agile admitan los objetivos empresariales de su empresa.

Sin embargo, para escalar agile correctamente es necesario abordar la referencia cultural y las herramientas de la organización.

La alineación permite la autonomía

Las organizaciones que desea ser ágiles deben tener en cuenta las obligaciones gemelas de crear la alineación entre la empresa y la autonomía del equipo de apoyo. Teams que la autonomía sea eficaz. Además, las empresas necesitan la alineación entre los equipos y la organización para ser eficientes.

Demasiada alineación con los clientes potenciales de autonomía de equipo insuficiente no admite la innovación ni la agilidad de los equipos para realizar las cosas. La poca alineación con cada equipo que ejecuta su propio programa no proporciona la información y la coordinación necesarias para cumplir los objetivos empresariales.

Con el nivel adecuado de alineación en toda la organización y la autonomía del equipo, los individuos pueden innovar e innovar y colaborar para cumplir los objetivos empresariales.

Creación de alineación y apoyo a la autonomía

A medida que planee cómo desea aumentar el conjunto de herramientas de Agile, tenga en cuenta las siguientes áreas. Estas áreas son clave para crear la alineación empresarial al mismo tiempo que se desarrolla la autonomía del equipo.

Ámbito

Crear alineación

Apoyo a la autonomía

Visión del producto

La organización define los objetivos y la hoja de ruta de la organización. Los objetivos se pueden definir como epopeyas y características que se muestran en el trabajo pendiente de la cartera.

Teams cómo cumplir mejor la hoja de ruta. Teams dividir los objetivos en casos de usuario o elementos de trabajo pendiente del producto mediante sus trabajo pendientes de equipo.

Estructura del equipo

En función de los objetivos empresariales, las organizaciones determinan el número y el tamaño de los equipos. Los equipos de características estructuradas verticalmente conducen a una mayor autonomía y eficacia.

Con los equipos, debe haber algunos roles establecidos, como el propietario del producto y los responsables de desarrollo, pero también espacio para rotar roles. Por ejemplo, los miembros del equipo pueden realizar turnos que actúan como maestro de Scrum, desarrollar demostraciones de sprint, ejecutar retrospectivas de sprint o crear correos electrónicos de sprint.

Cadencia de desarrollo

Las organizaciones ágiles necesitan publicar productos y actualizaciones de características a intervalos regulares. El establecimiento de programaciones periódicas de lanzamiento y sprint promueve el ritmo de la empresa.
Cada sprint,una iteración con formato de tiempo de duración constante entre dos y cuatro semanas, incluye planeamiento, ejecución, entrega de valor, reflexión y participación en la mejora continua.

Todos los equipos administran su trabajo dentro de la cadencia de sprint establecida. Teams proporcionar una entrada en la longitud del sprint que mejor se adapte a ellos.
Teams los métodos agile que funcionan para ellos, Scrum,Kanbano una combinación de ambos. Teams asumir la propiedad de iniciar y actuar en su propio conjunto de procedimientos de mejora continua.
Es posible que algunos equipos ejecuten en sprints más cortos. Por ejemplo, si una organización establece una cadencia de sprint de 2 semanas, algunos equipos pueden optar por operar en sprints de una semana, a la vez que se alinean con la programación de la organización.

Cadencia de comunicación

Del mismo modo que los sprints aportan un ritmo natural al flujo de trabajo, también lo hacen las comunicaciones regulares. Al establecer expectativas para los tipos de comunicaciones que quieren ver para mantenerse alineados y la frecuencia con la que se producen, las organizaciones crean alineación de forma natural entre los equipos y la empresa.
Los correos electrónicos de sprint de equipo, el estado de la barra de errores y el estado de entrega de características del equipo de versión son ejemplos de dichas comunicaciones periódicas.

Teams determinar los detalles que comunican y quién desarrollará la comunicación. Sus correos electrónicos de sprint pueden contener un resumen de los logros de sprint anteriores y los planes de sprint siguientes, o bien incluir una demostración de las características completadas recientemente.

Calidad

Cada organización debe establecer los criterios y estándares por los que evalúan la calidad y establecen las expectativas de los estándares de calidad. Algunas maneras en que definen los criterios es establecer criterios de salida para el desarrollo de nuevas características, estándares para administrar la deuda técnica y límites de errores para equipos o individuos.
Además, pueden supervisar el estado y las tendencias de los errores mediante la creación de paneles de errores.

Teams cómo cumplen los estándares de calidad. Pueden poner en fase los bashes de errores para las nuevas características o al final de cada sprint. Puede elegir un individuo para que actúe como un escudo de errores de forma rotativa.

Administración de riesgos, seguimiento del trabajo

La organización determina cómo cada unidad funcional comunicará el estado y el riesgo. Establecen un "contrato de comunicación" en cuanto a la información mínima necesaria que necesita la organización.
Además, la organización proporciona la infraestructura para reducir los riesgos. La organización carga a los equipos todo lo que pueden hacer para reducir los riesgos que son comunes entre los equipos.

Además de satisfacer las necesidades establecidas por la organización, los equipos determinan cualquier otro detalle que necesiten administrar y realizar un seguimiento para reducir sus riesgos. Tanto si usan un panel blanco con notas rápidas como un gráfico de Gantt completo, administran los detalles.
Por ejemplo, los equipos pueden agregar un elemento de trabajo pendiente para realizar un seguimiento de una dependencia que tienen en otro equipo. O bien, pueden realizar un seguimiento de sus riesgos a través de una lista de problemas o impedimentos. Además, los equipos contribuyen regularmente a mejorar el proceso y la infraestructura para respaldar la capacidad de las organizaciones de administrar el riesgo y obtener información.

Equipos de características

A medida que escala, una de las tareas más importantes que se deben tener en cuenta es cómo estructurar los equipos. Tradicionalmente, las estructuras de equipo horizontales dividen los equipos según la arquitectura de software: la interfaz de usuario, la arquitectura orientada a servicios y los equipos de datos.

Equipos horizontales frente a verticales

Sin embargo, con la adopción de las prácticas de Agile, se ha demostrado que las estructuras de equipo verticales que abarcan la arquitectura proporcionan una mayor autonomía de equipo. Los equipos verticales pueden ofrecer las características que poseen trabajando en la arquitectura de software. También propagan los conocimientos necesarios para trabajar en todos los niveles de arquitectura en todos los equipos.

Configure los equipos a lo largo de los flujos de valor que su organización quiere ofrecer. Por ejemplo, Fabrikam Fiber organiza sus equipos en los siguientes siete equipos de características.

Siete equipos de características: carro de la compra, perfil de cliente, estado del servicio, correo electrónico, voz, Internet y televisión

Cada equipo planea las características que va a ofrecer. Tienen la autonomía para determinar cómo estructurarán los datos, diseñarán los servicios y diseñarán las interfaces de usuario web y móviles. Planean cumplir con los estándares de calidad establecidos por la organización y a los que contribuyen todos los equipos.

Configuración de las herramientas de Agile para escalar

A medida que crece su organización, puede escalar las herramientas de Agile de las maneras siguientes.

  • Agregar equipos y vistas de trabajo pendiente filtradas: Puede agregar equipos para respaldar la autonomía del equipo y proporcionarles las herramientas que pueden configurar y administrar y que admiten cómo quieren trabajar. Estas herramientas incluyen trabajos pendientes de producto, paneles Kanban, trabajos pendientes de sprint y paneles de tareas, y muchos otros.

    Además, puede configurar equipos para que admitan una jerarquía de trabajo pendientes y pendientes de cartera para que los administradores de cartera puedan revisar la prioridad y el progreso en varios equipos.

  • Configuración de sprints y versiones: Puede estructurar las iteraciones para admitir un conjunto plano de sprints o un conjunto de sprints insertados en versiones programadas. Cada equipo activa el conjunto de sprints y versiones en los que deben participar.

  • Administrar carteras: configurando una jerarquía de equipos y backlogs y activando los trabajo pendientes de cartera. Los equipos de características centrados en un subconjunto del trabajo pendiente del producto pueden permanecer centrados solo en su trabajo pendiente. Los administradores de cartera que quieran ver y organizar los trabajo pendientes para realizar un seguimiento del progreso y las dependencias pueden administrar los trabajo pendientes de la cartera de características y epopeyas.

    Si se necesitan otros trabajo pendientes de cartera(por ejemplo, escenarios o iniciativas), también puede agregarlos.

  • Configuración de paneles: Con los paneles de equipo, puede configurar muchos gráficos que realicen un seguimiento del progreso dentro de un equipo o entre equipos. En concreto, puede agregar gráficos de estado y tendencias en función de las consultas que cree.

  • Agrupación o categorización del trabajo: Hay varias maneras de agrupar el trabajo del que desea realizar un seguimiento. Los trabajos pendientes filtran los elementos de trabajo en función de las asignaciones de área de equipo. Además, los trabajo pendientes de cartera le permiten agrupar elementos de trabajo pendiente en Características y epopeyas.

    Si desea realizar un seguimiento de los elementos de trabajo y notificarlos en función de otras agrupaciones, puede hacerlo. Puede agregar etiquetas a elementos de trabajo y, a continuación, filtrar trabajos pendientes o consultas en función de las etiquetas. Además, puede agregar rutas de acceso de subárea para representar áreas de características más granulares.

  • Agregue carpetas y use favoritos del equipo: A medida que los equipos crezcan, verá una lista creciente de consultas de elementos de trabajo, definiciones de compilación y carpetas de código fuente. Mediante el uso de carpetas, subcarpetas y favoritos del equipo, puede administrar muchas de estas listas más fácilmente. Puede agregar favoritos de equipo para las consultas compartidas, el código fuente y las definiciones de compilación.

Para poder crear o trabajar con cualquiera de las herramientas de Agile, necesita un proyecto. Si aún no tiene uno, puede crear uno.

Si está listo para pasar de un equipo a dos o configurar varios equipos, consulte Agregar equipos. Para agregar un administrador de equipo o configurar recursos de equipo, consulte Administración de equipos y configuración de herramientas de equipo.

Para obtener más información, consulte estos artículos:

Recursos del sector de la cultura ágil

Escalado con equipos y no con proyectos

A menudo, las organizaciones buscan agregar un proyecto para cada proyecto de desarrollo de software.

Se recomienda agregar equipos para escalar las herramientas en lugar de agregar proyectos por los siguientes motivos:

  • Visibilidad: Es mucho más fácil ver el progreso en todos los equipos
  • Seguimiento y auditoría: Es más fácil vincular elementos de trabajo y otros objetos con fines de seguimiento y auditoría.
  • Mantenimiento: Minimice el mantenimiento de los grupos de seguridad y procese las actualizaciones.

Para más información, consulte Acerca de los proyectos y escalado de la organización.