Équilibrage de la matrice

Cet article fait partie de notre collection « From the Premier pays ». Il décrit les défis auxquels est confronté une personne qui implémente la gestion Enterprise Project (EPM) dans une organisation qui utilise un environnement de gestion de projet matriciel.

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Équilibrage de la matrice

Dans les cercles de gestion de projet, nous avons tendance à parler souvent d’un environnement de gestion de matrice. La gestion des matrices n’est pas une nouveauté. Il est devenu la norme la plus importante pour la gestion dans pratiquement toutes les organisations de haute technologie.

L’idée de gestion de matrice est sortie de la réflexion de gestion au début des années 70. J.R. Galbraith nous donne l’un des premiers travaux publiés sur le sujet en 1971 qui abordent la façon de combiner les responsabilités fonctionnelles et organisationnelles. À l’époque, l’environnement de gestion de l’entreprise était hiérarchique.

Les organisations étaient des silos de services très puissants. Cela fonctionne très bien jusqu’à ce que plusieurs projets s’étendent sur plusieurs services pour être terminés. La notion de matrice « projetée » a été promue par les responsables de projets et les associations telles que l’Project Management Institute depuis plus de 30 ans.

Dans une matrice projetée, nous établissons un deuxième axe pour notre organisation et nous donnez une responsabilité à cette partie de l’organisation qui gère les projets. Le résultat a des services organisationnels le long d’un côté de l’affichage et les responsables de projets livrent des projets ou des produits vers le bas de l’autre.

Les services partagent les responsabilités de gestion de projet.

Pourquoi en parler tout en parler de Enterprise Project gestion des données ? Étant donné que ce modèle est devenu la base de pratiquement tous les déploiements de solutions EPM Microsoft. Si vous travaillez maintenant sur le déploiement de Project Server, vous êtes sûr d’exécuter ce modèle dans vos déplacements. Il existe des exceptions au modèle de gestion des matrices dont je vais parler avant d’avoir terminé, mais il suffit de dire qu’il est presque universel si nous regardons les organisations technologiques.

Si vous travaillez maintenant sur un déploiement de solution EPM Microsoft, vous trouverez une organisation dans l’un des états ci-après :

  1. Il n’existe aucune matrice

    L’organisation est entièrement basée sur le silo. Chaque responsable de service gère son propre service comme s’il s’agit d’une filiale de la plus grande organisation. Les budgets sont résumés vers le haut dans les services de manière hiérarchique (pensez à un organigramme). Lorsqu’un projet est initié, il est effectué au sein de chaque service, même lorsque des ressources peuvent être requises d’autres services pour terminer le projet. Si le projet ne peut pas être terminé avec les ressources du service qui le gère, les ressources externes sont négociées en tant que demandes inter-services.

    Cela ne semble pas trop mal tant que vous n’avez pas essayé de gérer un tel projet. Si presque tous les projets nécessitent des ressources entre les services, il est impossible de déterminer les priorités entre les groupes. Aucun responsable de service n’a intérêt à abandonner le contrôle sur la priorité de ses propres ressources. Il est contre-intuitif d’abandonner cette puissance, de sorte que tout projet qui ne peut pas être réalisé au sein d’un seul service en subit les contre-attaques.

    En outre, lorsque nous parlons à des cadres d’un niveau supérieur aux responsables du service, le lament universel est qu’ils ne peuvent pas obtenir de planification de la capacité des ressources. Cela est parfaitement logique. Il n’existe aucune structure inter-départements pour l’agrégation des informations dont nous avons besoin pour la planification de la capacité des ressources, ni aucune incitation pour chaque responsable de service à soumettre à la hiér donc centralisée requise pour une telle analyse.

    Dans ce cas, il est fort probable que nous ne trouvions pas un mais plusieurs bureaux de projet, un par service qui collabore très peu les uns avec les autres.

    Le déploiement de la solution EPM Microsoft dans ce type de scénario nécessite de réfléchir à la façon d’ajuster l’organisation en même temps. Souvent, nous recevons des appels de ce type de sociétés nous demandant de faire l’impossible. Formez des centaines voire des milliers d’utilisateurs, installez Project server et soyez en production dans quelques semaines. Étant donné que l’entreprise a acheté un système de gestion de projets d’entreprise centralisé, l’organisation s’alignera immédiatement et fonctionnera comme un environnement matriciel centralisé. Il s’agit d’un coût coûteux. Inévitablement, nous devons parler à la direction de la façon dont l’organisation devra être modifiée. Ce n’est généralement pas une bonne nouvelle pour la direction qui espérait que le simple achat du logiciel suffirait à s’engager à faire changer tout le monde.

    Nous commençons ces projets en travaillant sur des plans pour un bureau de gestion de projet centralisé et des procédures de gestion de projet centralisées. Project Le serveur est introduit lentement à partir du milieu. Il n’est pas rare que de tels projets prennent entre 12 et 24 mois jusqu’à ce que l’ensemble de l’organisation soit enfin impliquée. Nous venons de ré-démarrer un tel projet après un délai de 21/2 ans pendant qu’ils ont travaillé eux-mêmes pour créer un PMO.

  2. Il existe une matrice équilibrée

    C’est très bien quand cela se produit, mais c’est malheureusement assez inhabituel. La maintenance d’une matrice équilibrée nécessite un ajustement constant et des soins. Toutefois, lorsque nous trouvons une matrice équilibrée, nous sommes également susceptibles de trouver un ensemble très évolué de procédures, de rôles définis et un processus bien compris par toutes les personnes impliquées. Le déploiement de la solution EPM Microsoft dans ce type d’organisation est le meilleur scénario.

  3. Il existe une matrice, mais elle est déséquilibrée

    Il s’agit de loin du scénario le plus courant que nous faisons face et il est parfaitement logique. Le modèle matriciel comporte certains conflits inhérents, donc nous trouvons souvent la matrice pondérée par rapport au service avec un PMO faible ou pondérée vers le PMO avec des responsables de service faibles. Ou (et c’est de loin le plus difficile) nous trouvons la matrice pondérée pour certains services, mais pas pour d’autres et certains responsables de projets, mais pas pour d’autres, afin que le centre de gravité dans l’organisation soit difficile à trouver.

    Le déploiement de la solution Microsoft EPM dans ces environnements implique un travail d’inventaire et de découverte. Où les processus ont-ils été établis et ont-ils réussi ? Où les processus ont-ils échoué ? Qu’est-ce qui fonctionne au niveau de la gestion de projet centralisée que nous pouvons exploiter pour déployer Project Server et ce qui ne l’est pas ?

    Dans ces types de déploiements, nous devons être très prudents pour choisir les éléments de la solution EPM que nous voulons déployer en premier et vers lesquels les déployer. Le déploiement par phases dans ce type de scénario est essentiel, car une approche big-bang n’a presque jamais abouti ici.

Défi de matrice

Pour ceux qui ont évolué en connaissant uniquement des organisations structurées matricielles, vous n’avez peut-être même pas l’idée de vous demander s’il s’agit d’une bonne structure ou d’une mauvaise structure, ou de penser à ce qui est fort ou faible dans ce type de gestion. Il existe un défi fondamental avec l’organisation matricielle que beaucoup ne s’interrogent même pas : il s’agit d’un conflit par conception. La structure définit deux forces opposées : les responsables du service et les responsables Project responsables. Bien entendu, nous n’avons jamais dit cela à haute voix, mais le simple fait de regarder la structure le rend évident.

L’objectif du responsable du service est de surveiller les membres du personnel du service. Ils veulent s’assurer que leurs employés sont des employés productifs, qualifiés et satisfaits. Si nous laissons l’organisation aux responsables du service, nous nous retrouverions avec des employés bien formés, pas trop surchargés et bien dédommagés, mais qui n’ont pas produit beaucoup.

L’objectif du responsable de projet est de faire attention à la livraison du projet. Ils veulent s’assurer que leur projet est réalisé aussi rapidement et aussi facilement que possible tout en conservant l’étendue et la qualité qui ont été définies au début du projet. Si nous laissons l’organisation uniquement aux responsables de projet, nous finirions par réaliser certains projets rapidement, mais avec une rotation considérable du personnel au moment où nous entriez les employés dans le nom de la fin du projet.

L’idée de l’organisation Matrix est que la configuration d’un conflit entre ces deux forces permettra d’équilibrer l’organisation entre la productivité et la satisfaction des employés. Toutefois, le principe est que les responsables de service et les responsables de projets sont à peu près aussi puissants les uns que les autres. Le défi, bien entendu, est que les personnes ne sont pas créées de manière égale. Il y aura toujours un responsable de projet plus expérimenté qu’un autre ; un responsable de service plus compétent que le suivant.

Ce manque d’égalité déséquilibre la matrice le premier jour. Le simple fait de se rendre compte que l’exception est une organisation matrix équilibrée suffit souvent pour que les responsables de la gestion des données et les organisateurs réfléchissent à la façon de maintenir l’ordre, ce qui peut être une bonne chose.

Trouver un équilibre parfait n’est pas aussi important que de s’assurer qu’il est possible d’identifier l’endroit où les projets et les personnes de l’organisation sont bloqués. Les outils permettant de faire fonctionner un environnement matriciel sont toujours les mêmes : processus et communication. Un implémenteur compétent peut identifier les processus et les procédures qui établissent ce qui est important pour l’organisation.

Vous abandonnez la matrice ?

Tout le monde n’est pas un fan de l’organisation Matrix. Au cours des dernières années, de nombreux chefs d’entreprise ont exprimé l’idée que la réflexion de l’organisation Matrix n’était peut-être pas la meilleure. « Divisez le personnel en équipes de projet dédiées », dit-il « et vous en serez satisfait » ou « Organisez les projets pour qu’ils fonctionnent au sein de chaque service et les donnez aux responsables du service ». Pour plus d’informations à ce sujet, consultez cet article de Rob Enderle pour voir une personne qui pense que le modèle Matrix doit être retiré.

Dans un certain nombre d’organisations que j’ai visitées récemment, j’ai vu des modèles matriciels qui ont été obliques dans un sens ou un autre et chaque situation m’amène à formuler des recommandations légèrement différentes dans la façon de déployer Project Server et la solution Microsoft EPM. S’il n’existe aucun PMO centralisé, cela devient ma première recommandation. Certaines organisations m’approchent en me disant qu’elles souhaitent utiliser Project Server uniquement pour réduire les coûts de licence, mais n’ont aucune intention de travailler ensemble. Cela n’a pas beaucoup de sens. L’idée d’un système de projet d’entreprise centralisé consiste à rassembler les données pour l’analyse et l’affichage afin de permettre la gestion des projets ensemble. Si vous n’avez pas l’intention de le faire, respectez les licences de bureau individuelles.

Dans certaines organisations, le modèle Matrix a été privé d’un retour à la réflexion en silo. Ce genre de chose peut se produire en cas de changement organisationnel important ou de changements externes par rapport, par ex., à un changement important dans l’économie. Lorsqu’ils sont sous pression, certains responsables peuvent se défendre pour leur survie par tous les moyens possibles. J’ai vu récemment plusieurs grandes organisations dans laquelle les responsables du service ont décrit le PMO et leurs membres comme des « ressources de projet redondantes » et ont été redondants pour reprendre le contrôle aux responsables du service.

Le résultat de ces modifications peut avoir l’effet exactement inverse de ce qui était prévu. Vrai, les coûts baissent pendant une courte période, mais la perte d’efficacité des personnes dont le travail était de générer de l’efficacité par le biais de projets plus courts et moins coûteux se poursuit souvent un certain temps plus tard. Toutefois, dans le cas de grandes organisations, cela peut prendre des mois, voire un an ou deux, avant que ces effets soient pris en compte. En attendant, la matrice se réduire et la puissance de Project Server peut être inhibée.

Dans l’organisation plus progressive, un nouvel accent peut être mis sur le PMO avec un nouveau respect de ses fonctionnalités et, éventuellement, un nouveau niveau d’autorité face à une économie difficile.

Restauration (ou établissement d’un équilibre)

Pour ceux qui travaillent sur des déploiements EPM ou sur le point de le faire, voici quelques éléments à prendre en compte en ce qui concerne l’environnement de gestion de matrice que vous rencontrez :

Tout d’abord, recherchez les processus et les définitions des rôles pour chaque axe de la matrice. Lors d’entretiens, recherchez l’endroit où les processus rendent l’organisation plus productive plutôt que plus complexe. Lorsque vous observez les rôles, observez le défi classique « responsabilité sans autorité » qui est souvent abordé dans les cercles de gestion de projet.

Si vous démarrez à partir de zéro, vous pouvez toujours trouver des processus dans la structure hiérarchique qui peuvent être adoptés et ceux-ci peuvent vous être très utile. Si vous trouvez un processus ou une procédure existant au sein d’un service qui peut être adopté par l’ensemble de l’entreprise, l’accusé de réception de la source du processus vous permet d’obtenir deux choses instantanément : tout d’abord, vous avez un processus dans un service qui n’a pas besoin d’être déployé. Il a déjà été adopté. Ensuite, vous pouvez vous retrouver avec un gros alliement dans vos efforts pour créer le deuxième axe de la matrice où le responsable du service impliqué peut voir la preuve que vous n’avez pas l’intention de lever tout ce qui a déjà été effectué par les services.

Si vous créez des processus qui vont dans tous les services et que vous devez le faire, pensez à impliquer les personnes qui pourraient se sentir décrémentées. Par exemple, j’assistais récemment une organisation qui a dû créer un processus de planification de la capacité des ressources entre les services. Inutile de le dire, les responsables du service n’ont pas été très nombreux à cette idée, car ils estimaient qu’ils perdraient une certaine mesure de contrôle sur la gestion de leur propre personnel. J’ai recommandé de créer un comité directeur de portefeuille (y compris parmi ses membres, les responsables du service) qui établirait les priorités du projet. Les responsables du service n’auraient pas l’impression que l’autorité leur a été prise ; au lieu de cela, ils seraient inclus dans la nouvelle structure d’autorité pour prendre des décisions entre les services. Le fait de travailler de cette façon a été un aspect autrement difficile d’un déploiement EPM en incluant les personnes qui autrement l’auraient refusé.

Enfin, pensez à mettre en avant votre déploiement et à établir les procédures centralisées sans intervention excessive en travaillant en couches. Par exemple, nous travaillons sur un projet où la matrice est très forte d’un point de vue organisationnel. Le PMO est dans son int rer, et l’attaque de la structure organisationnelle n’est pas idéale. Nous vous recommandons de ne pas travailler jusqu’au niveau individuel pour que la gestion des ressources démarre. Au lieu de cela, l’organisation déploiera la gestion des ressources en tant que processus centralisé avec un très petit nombre d’utilisateurs associés directement ou en tant qu’émissaires des services au PMO. Les ressources sont toutes définies comme génériques et l’objectif n’est pas d’atteindre le niveau de tâche individuel pour chaque employé à démarrer. Au lieu de cela, le PMO commence à planifier la capacité des ressources en identifiant les défis de ressources agrégés dans les périodes à venir, puis en passant le problème aux responsables du service à gérer. Nous nous attendons à ce qu’au fil du temps, les responsables du service eux-mêmes exigent que le déploiement EPM soit plus large pour faciliter le travail qu’ils ont à gérer eux-mêmes les conflits de ressources.

Conclusion

Que vous déployiez la gestion de projet d’entreprise en tant que consultant pour d’autres personnes ou que vous déployiez votre propre EPM au sein de votre propre organisation, vous êtes presque certain de devoir faire face aux défis de l’organisation Matrix. Le maintien de l’équilibre de votre matrice est l’un des principaux défis des systèmes EPM et EPM, tels que la solution EPM de Microsoft, pour les rendre efficaces.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de Hms, hms Software basé au Canada, un microsoft certified Partner. Il dispose d’un degré d’économie de Mc Galerie University et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est membre de longue date de l’Project Management Institute (PMI) et a contribué à la recherche des chapitres Du groupe d’utilisateurs du Microsoft Project (MPUG) de Contrôle d’ensemble. Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Classement, Heavy Construction News, Computing Canada magazine et PMI’s PMNetwork, et il est régulièrement habitué à Project Times. Il enseigne la gestion avancée Project à l’Université Mc University et parle souvent dans les fonctions d’association de gestion de projet en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps orienté projet TimeControl et est Microsoft Project solution solution depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par courrier électronique à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à EPM par Chris Vandersluis, consultez le site d’aide EPM de HMS ( https://www.epmguidance.com/?page_id=39) .