Acheter des solutions

Cet article fait partie de notre collection « From the Premier pays ». Il décrit comment les acheteur de logiciels potentiels peuvent rendre les interactions avec les fournisseurs de logiciels plus efficaces en appliquant des méthodes d’analyse métier faciles à comprendre. Il décrit un exercice qui peut aider à créer des critères d’évaluation de logiciel en déterminant efficacement les problèmes qui doivent être résolus par la solution logicielle.

Pour plus d’articles, consultez les livres blancs « À partir des sables».

Être un acheteur de solutions

Trop souvent, un achat de logiciels est basé sur une liste de fonctionnalités, une campagne de publicité ou la recommandation d’un ami. Cet article explique comment les acheteur de logiciels potentiels peuvent rendre les interactions avec les fournisseurs de logiciels plus efficaces en appliquant des méthodes d’analyse métier faciles à comprendre.

C’est sûr que ce n’est pas comme avant. L’obtention d’un logiciel dans un paramètre d’entreprise n’est même plus appelée installation. Aujourd’hui, les termes implémentation ou déploiement décrivent mieux ce qui est nécessaire pour obtenir un nouveau package opérationnel.

De plus en plus de fournisseurs de logiciels parlent de ce qu’ils vendent en tant que solutions, et il n’est pas surprenant. Lorsque nous réfléchissons au déploiement d’un système d’entreprise tel que Microsoft Project Server ou Microsoft CRM, nous devons d’abord réfléchir aux différentes couches de technologie qui seront impliquées et, avant même d’y arriver, nous devons réfléchir à l’impact sur l’ensemble de notre activité.

Les solutions à vendre sont évidemment des ventes de solutions. Si vous avez suivi cette étape, vous savez que presque toutes les organisations de haute technologie de la planète qui ciblent des organisations de taille moyenne à grande travaillent à se re-créer en tant que livreurs de ventes de solutions. Microsoft fait certainement partie de ces organisations. Microsoft a travaillé de façon intensive au cours des dernières années pour établir des solutions de vente en tant que principe directeur dans ses forces de vente et d’implémentation sur le terrain.

Qu’est-ce qu’un vendeur de solutions ? C’est vrai qu’ils sont toujours commerciaux. Toutefois, les commerciaux de solutions visent non seulement à déplacer une boîte de logiciels, mais aussi à créer quelque chose qui aide le client à améliorer sa situation.

Jusqu’à présent, cela semble bien ; Un groupe de commerciaux qui cherchent tous à améliorer votre sort dans la vie. Toutefois, cela constitue un défi, auquel vous pouvez participer (le client potentiel).

Se concentrer sur le problème

Le défi que la plupart des commerciaux de solutions doivent relever lorsqu’ils arrivent sur le marché est notre préconception quant à l’apparence d’une solution. Nous avons l’habitude de nous concentrer sur les fonctions et les fonctionnalités des logiciels, lorsque nous parlons à un vendeur de logiciels et que la conversation conduit presque inévitablement directement à la question « Votre logiciel peut-il faire cela ? Votre logiciel peut-il faire cela ? » Les commerciaux de logiciels expérimentés, qui sont les types qui sont déplacés vers des postes de vente de solutions, sont si habitués à vendre des fonctions et des fonctionnalités qu’ils oublient souvent de se poser la question la plus simple : « Quel est le problème ? »

Cela peut sembler con, mais si vous pensez à vos dernières conversations avec des commerciaux de logiciels, vous risquez d’être surpris par la rare question. Les fournisseurs tels que Microsoft et ses partenaires reçoivent de nombreuses demandes de propositions chaque année. J’en ai vu des centaines au fil des années, et une chose qui est presque toujours présente est une longue grille de fonctions que le fournisseur est censé remplir. Cette feuille de calcul de grande taille est souvent au cœur de la réponse au client.

Ce qui est rarement présent est une description des besoins métiers qui seront traités par chacune de ces fonctions. Il est si facile de nous familiariser avec une fonctionnalité que nous avons connue d’un produit précédent ou que nous avons vu une promotion quelque part qu’il est très difficile de se concentrer sur ce qui nous a intéressé par ce nouveau produit. Cela peut être particulièrement le cas dans un paramètre d’entreprise où il y a beaucoup d’entrées sur le type de solution recherché. Il est beaucoup plus facile d’envoyer une demande demandant aux personnes de lister toutes les fonctions qu’elles souhaitent dans un nouveau système logiciel que de parler de leurs besoins spécifiques.

Si vous pensez que vous avez manqué quelque chose d’évident, vous n’êtes pas le seul. Cette condition est si répandue dans l’industrie du logiciel pour le moment qu’une nouvelle catégorie de consultant appelée Analyste d’entreprise a été mise en place. Ces personnes sont formées pour établir la connexion entre les besoins de l’entreprise et les fonctionnalités logicielles. Nous allons prendre quelques minutes pour voir comment vous pouvez appliquer les concepts de base( de la manière dont un analyste d’entreprise les appliquerait) dans vos évaluations des logiciels au niveau de l’entreprise.

Identification des besoins de l’entreprise

La première chose à réfléchir est la nécessité pour l’entreprise de rechercher un nouveau système logiciel en premier lieu. Notre propre organisation consulte souvent les sociétés sur l’implémentation de logiciels de gestion de projets d’entreprise. Lorsque j’arrive dans une organisation en tant que consultant, bien avant de décider s’il faut acheter des logiciels, je me demande comment l’organisation fait actuellement la gestion de projet.

Lorsqu’ils ont terminé leur réponse, je me pose toujours cette question de suivi : « Cette méthode fonctionne-t-elle pour vous ? » Il est surprenant que le client réponde souvent que c’est le cas. Pour moi, la conversation d’implémentation doit s’arrêter là. « S’il n’y a pas de problème, explique-je, il n’existe aucun moyen pour moi de créer une solution ! » Cette réponse met souvent les personnes en pause. « Pourquoi avons-nous été appelés ? » Je vous le demande. Les réponses peuvent varier considérablement et il n’est pas rare que les personnes se rendent compte qu’il existe plusieurs agendas en cours qui doivent être rapprochés et que notre conversation a moins de cinq minutes !

Demandez-vous alors « Quels sont les besoins de notre entreprise ? » est un excellent endroit pour commencer. Il existe presque toujours un objectif global qui répond à cette question , c’est-à-dire un objectif qui a démarré l’initiative en premier lieu.

Conduite d’un exercice de vision

Vous devrez ensuite examiner un peu plus en profondeur ce que cela signifie en termes de fonctionnalités logicielles. Lorsque nous implémentons des logiciels de gestion de projets d’entreprise tels que Microsoft Project Server dans une organisation, nous commençons toujours par un exercice de vision qui implique le personnel clé (ceux qui évaluent le logiciel) et la direction senior(e) qui sponsorise l’exercice. Il ne suffit pas de faire cet exercice avec du personnel technique, car l’objectif de cet exercice est de connecter les objectifs professionnels aux fonctions techniques.

Voici un moyen efficace de le faire : placez le personnel clé dans une salle avec un grand tableau blanc. Divisez le tableau blanc en 4 colonnes : commencez par un en-tête uniquement dans la colonne d’extrême droite. Appelez-le « Décision commerciale ».

Tableau blanc avec quatre colonnes, y compris une colonne Décision métier.

Dans la colonne de droite, vous allez lister les décisions d’entreprise que vous espérez prendre à l’aide du nouveau système que vous envisagez. Lorsque nous faisons cela avec un client, la première chose que les gens veulent faire est de lister un grand nombre de fonctionnalités. Vous devez donc exiger que les réponses importantes soient des décisions d’entreprise. Par exemple, un participant peut immédiatement dire « J’ai besoin d’une liste de toutes les ressources et de leur charge de travail ». C’est peut-être vrai, bien entendu, mais ce que vous devez savoir, c’est la décision commerciale qu’ils vont prendre avec cette liste.

Voici quelques exemples de décisions d’entreprise :

  • Embauche ou renvoi dans un service particulier

  • Prise d’une décision d’absence ou d’arrêt sur un projet

Tableau blanc blanc avec colonne Décision d’entreprise et liste des décisions d’entreprise.

Une fois que vous avez une liste de décisions d’entreprise, suspendez. Il est maintenant temps de passer en revue la liste des décisions d’entreprise et d’identifier les décisions prioritaires. Vous souhaitez peut-être poser cette question : si vous pouviez obtenir uniquement des réponses à l’une de ces décisions d’entreprise, qui apporterait le plus de valeur à l’organisation ? Il est toujours plus facile de choisir les trois premières décisions à ce stade du processus.

Si vous avez atteint cette fin, vous avez déjà réalisé plus que la plupart des organisations qui recherchent des logiciels de gestion de projets d’entreprise. La possibilité de fournir une liste par ordre de priorité des décisions d’entreprise les plus importantes aux fournisseurs de systèmes est un pas en avant considérable pour l’ensemble du processus. Lorsque vous pouvez indiquer aux fournisseurs système les décisions que vous devez prendre, ils sont habilités à aller au-delà des fonctionnalités simples pour parler de la façon d’améliorer l’efficacité de l’organisation.

Ensuite, regardez chaque décision et demandez : « Pour prendre cette décision commerciale, quel rapport avez-vous besoin ? » Pratiquement chaque décision est prise après avoir pris un ou plusieurs rapports. Étiquetez la troisième colonne « Rapport ». Pour chacune des trois décisions les plus importantes, listez dans cette colonne les rapports requis pour la décision correspondante.

Par exemple, nous pouvons dire que pour déterminer s’il faut engager ou tirer du personnel pour un service particulier, nous avons besoin d’un rapport par service affichant les données de planification de la capacité des ressources. Cela inclut une prévision de la charge de travail attendue, de la disponibilité des ressources attendue et de la planification. Si vous êtes une moyenne entreprise, les flux de trésorerie peuvent également être un problème. Vous pouvez, par exemple, avoir besoin de personnel supplémentaire, mais ne pas être en mesure de trouver l’argent pour les engager. Le rapport de trésorerie inclut les recettes estimées et les flux de trésorerie avec un solde en cours d’exécution.

Tableau blanc avec une colonne Rapport et décision métier.

Si nous remplissons la colonne Rapport pour chacune des décisions que nous avons identifiées comme priorités, la forme de ce dont nous avons besoin commence déjà à devenir claire. Une fois que vous avez terminé, vous avez une liste des sorties physiques dont vous avez besoin à partir de votre système potentiel.

Suspendez à nouveau ici pour savoir s’il existe déjà des rapports du type que vous avez identifié déjà utilisé dans l’organisation. Il est possible que de tels rapports existent, mais dans de nombreux formats et éventuellement avec des données incomplètes ou avec un effort excessif pour les générer. Si vous trouvez des formats de rapports qui ont fonctionné dans l’organisation, vous pouvez les ajouter à votre liste de conditions requises pour les systèmes. Vous pouvez désormais fournir davantage d’informations aux fournisseurs système.

Une fois les principaux rapports identifiés, nous pouvons passer aux éléments d’un système requis pour générer ces rapports. Ajoutez le titre « Analysis » à la deuxième colonne du graphique. Pour chaque rapport, identifiez les analyses ou les algorithmes requis pour générer le rapport. Par exemple, pour un rapport de planification de la capacité des ressources, nous pouvons exiger une planification de chemin d’accès critique du système de gestion de projet et une analyse d’analyse d’au niveau des ressources.

Tableau blanc avec colonnes Analyse, Rapport et Décision métier.

Ces analyses sont souvent commercialisées par les fournisseurs en fonction du nombre de fonctionnalités que chacun inclut. (Oui, la vente par fonctionnalité est toujours bien présente !) Ce que vous devez être en mesure de déterminer est la fonctionnalité minimale qui fournit les rapports dont vous avez besoin pour prendre ou améliorer la décision d’entreprise que vous avez identifiée. Vous pouvez être surpris par la façon dont les fonctionnalités de base sont requises pour satisfaire vos besoins métier réels. Pour certains rapports, aucune analyse ou calcul n’est nécessaire . Les rapports doivent uniquement être des agrégats simples qui peuvent être générés directement à partir des données du nouveau système.

Enfin, nous sommes arrivés à la première colonne de notre graphique. Une fois que vous avez identifié les analyses requises, vous pouvez passer à la détermination des éléments de données requis pour alimenter les analyses.

Ajoutez le titre « Input » à la 1ère colonne de votre graphique.

Dans l’exemple que nous utilisons, nous pouvons exiger une liste complète des tâches pour chaque projet de travail du service. Il peut s’y avoir tous les projets de l’organisation. Nous avons également besoin d’un profil complet de la disponibilité de chaque ressource, ainsi que de la charge de travail définie sur chaque tâche de telle part que lorsque la tâche se déplace dans l’analyse de planification, la charge de travail se déplace dans l’analyse d’analyse d’au niveau des ressources. En outre, vous vous rappelez comment nous avons commencé avec la décision d’embauche ou de renvoi dans un service particulier ? Nous devons également être en mesure d’identifier les ressources par service.

Tableau blanc avec colonnes d’entrée, d’analyse, de rapport et de décision métier.

Nous pouvons passer ainsi des sorties de droite aux entrées de gauche jusqu’à ce que nous identifiions tout ce dont nous avons besoin dans notre nouveau système d’entreprise.

Évaluation des risques

Une fois cet exercice terminé, il est intéressant de revenir à chacune des entrées et de déterminer la manière dont ces éléments de données sont disponibles. Vous pouvez découvrir, comme nous le faisons souvent, que certains de ces éléments n’existent même pas. Par exemple, certaines organisations ne conservent pas une liste complète de la disponibilité des ressources. Vous pouvez également découvrir que tous les projets ne disposent pas d’une planification chargée de ressources affichant la charge de ressources générée par ce projet. Dans de nombreuses organisations, certains types de projets ne sont pas placés dans un système quelconque. Le travail d’urgence, le travail de support technique ou le travail de maintenance régulière sont quelques exemples courants.

Si vous n’avez pas accès aux données fondamentales dont vous aurez besoin pour fournir la valeur commerciale, vous devez examiner cet élément du système comme étant à haut risque. Par exemple, si nous trouvons que nous pouvons identifier les planifications chargées par les ressources pour 80 % des projets de l’organisation, pouvons-nous raisonnablement nous attendre à améliorer notre décision d’entreprise d’augmenter ou de réduire le personnel ? La réponse est probablement « Non ». Pourquoi ? Étant donné que les 20 % de projets qui ne sont pas dans le système peuvent représenter 80 % de la charge de travail pour un service particulier. Si vous n’avez pas toutes les données, vous ne savez jamais si le rapport final est exact.

Il existe bien entendu des moyens de contourner ce type de problème. Une méthode consiste à isoler tous les processus métiers de ces aspects de l’organisation dans lequel vous ne pouvez pas accéder aux éléments de données. Une division dont les projets ne seraient peut-être pas dans le système ne serait pas répertoriée non plus. Cette étape ne peut pas être effectuée simplement dans tous les cas ; Vous devez examiner les éléments par élément pour déterminer le risque que ces processus d’entreprise et décisions d’entreprise soient pour votre implémentation. Il n’est pas rare, à ce stade du processus, de ré-hiérarchiser les décisions commerciales finales que vous espérez améliorer. Vous avez peut-être une décision très souhaitable, mais qui s’avère très risquée et qui, par conséquent, ne vaut pas la peine d’être prise dans les premières phases de votre déploiement.

Documenting what you’ve done

Lorsque vous effectuez ce type de réunion, attribuez un scribe à une personne dont la tâche sera d’enregistrer des notes et des commentaires tout au long du processus. Les raisons pour lesquelles une décision d’entreprise particulière a été classée en tant que priorité élevée ou faible ou pourquoi un risque élevé a été considéré comme étant élevé seront rapidement oubliés si vous n’avez pas de bonnes notes à renvoyer.

Il est très important d’enregistrer :

  • Ce que vous avez écrit sur le tableau blanc

  • Qui ont participé au processus

  • Qui est propriétaire de chaque décision commerciale finale

Si vous êtes submergé à ce stade, ne vous en faites pas. Cet exercice peut être réalisé très rapidement, même dans les grandes organisations. Il n’est pas rare de pouvoir terminer l’ensemble du processus dans un jour ou deux. Pour réussir, il est essentiel d’obtenir le niveau de gestion le plus élevé dans la salle. En outre, ce type de réunion est mieux facilité par une personne extérieure à l’organisation qui n’a pas à faire les choses comme elle l’a toujours fait.

La connaissance est une puissance

Si vous regardez les systèmes de gestion de projets d’entreprise, en effet, les systèmes d’entreprise de tout type, l’exécution de cet exercice vous donne une grande puissance lorsque vous interagissez avec les fournisseurs de systèmes logiciels. Vous pouvez immédiatement faire la distinction entre les éléments d’un système qui sont importants pour vous et ceux qui ne le sont pas. Les éditeurs de logiciels peuvent être fournis avec la liste des rapports et des décisions que vous souhaitez prendre.

Vous pourriez être surpris par certaines des réponses que vous ont reçues les fournisseurs. Libérés pour répondre autrement qu’en fonction des fonctionnalités ,c’est-à-dire en essayant d’adapter une fonction carrée à une exigence arrondie, les meilleurs fournisseurs pourront vous montrer comment répondre aux défis de votre entreprise en utilisant leurs systèmes à leur meilleur avantage.

Voici le principal avantage de cet exercice : vous avez créé des critères d’évaluation prêts à l’emploi. À présent, pendant la phase de preuve de concept, vous pouvez immédiatement vous concentrer sur le fait que le système fournit les informations dont vous avez besoin pour améliorer les décisions d’entreprise que vous devez prendre.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de Hms, hms Software basé au Canada, un microsoft certified Partner. Il dispose d’un degré d’économie de Mc Galerie University et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est membre de longue date de l’Project Management Institute (PMI) et a contribué à la recherche des chapitres Du groupe d’utilisateurs du Microsoft Project (MPUG) de Contrôle d’ensemble. Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Classement, Heavy Construction News, Computing Canada magazine et PMI’s PMNetwork, et il est régulièrement habitué à Project Times. Il enseigne la gestion avancée Project à l’Université Mc University et parle souvent dans les fonctions d’association de gestion de projet en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps orienté projet TimeControl et est Microsoft Project solution solution depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par courrier électronique à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à EPM par Chris Vandersluis, consultez le site d’aide EPM de HMS ( https://www.epmguidance.com/?page_id=39) .