Le téléphone de Batman

Le titre de cet article fait référence à l’utilisation libérale du Batphone par le commissaire Gordon chaque fois que la ville de Gotham était dans une situation difficile (de la série télévisée « Batman » des années 1970).

Cet article fait partie de notre collection « From the Trenches ». Il relie l’histoire fictive « Batman » à la façon dont, lors d’une implémentation EPM, nous pourrions à un moment donné souhaiter avoir accès à un Batphone lorsque nous sommes en difficulté. Il décrit également de nombreuses façons d’éviter d’avoir des problèmes pendant l’implémentation.

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Le Batphone

En 1966, la série télévisée batman originale est arrivée à l’antenne. Il n’a duré que 120 épisodes, mais il a changé une culture d’une manière qui a duré jusqu’à ce jour. Dans le monde de Batman et Robin (joué par Adam West et Burt Ward), il y avait une « chauve-souris » solution à tout. Peu importe le problème, Batman aurait la solution. Les Batmobile, Batboat, Batplane et Batcave avaient tous leur place. Et si vous étiez quelqu’un qui avait besoin d’aide, quelle que soit la difficulté, comment pourriez-vous atteindre Batman ? Eh bien, avec le Batphone bien sûr ! Prenez le Batphone et de l’aide serait sur le chemin.

Le commissaire Gordon se tournerait vers le Batphone lorsque les choses étaient désespérées, ce qui se produisait bien sûr à chaque épisode. Il n’avait pas d’importance à quel point le défi, prendre le Batphone et dans 22 minutes (plus le temps pour les publicités) le méchant serait vaincu et Gotham City est revenu à l’état paisible.

Chaque solution dans le monde de Batman a été faite pour ressembler à une chauve-souris. Menottes? Chauve-souris en forme. Courroie utilitaire ? Logos de chauve-souris. Grappling hook ? Bien sûr — ressemble à des ailes de chauve-souris. À ma grande surprise, en regardant en arrière les images du Batphone il semblait bouleversant normalement. Un téléphone rouge avec un cadran (vous vous en souvenez?) Je ne sais pas pourquoi il avait un cadran. Il n’a appelé qu’un seul endroit : la Batcave, où le salut était à portée de main.

Aussi nostalgique que cela puisse être de penser aux téléphones avec des cadrans et aux anciens épisodes de Batman, ce n’est vraiment pas le but de l’article d’aujourd’hui. Cela fait 40 ans que le Batphone a été retiré, mais les gens passent des appels aux consultants EPM chaque jour en espérant que le Batphone fonctionnera pour un seul appel de plus.

Leurs méchants sont variés. Certains sont techniques; ils doivent effectuer une mise à niveau de la version x vers la version y. Certains sont architecturaux; ils doivent faire en sorte que leur système EPM interne communique avec les utilisateurs du monde extérieur. Certains sont culturels; les utilisateurs refusent d’utiliser le système. Et certains sont procéduraux; Le processus qu’ils suivent ne semble pas fournir le résultat attendu.

Quel que soit le défi, la demande pour le cabinet de conseil est la même: Pouvez-vous le résoudre en 22 minutes?

C’est une situation dans laquelle un nombre surprenant d’utilisateurs EPM se trouvent dans une situation où ils ont besoin d’aide d’urgence pour les sortir d’une situation difficile. C’est souvent une urgence et la solution est requise par la direction hier. Les gens qui font ces appels (je reçois un couple chaque semaine) ne sont pas faibles d’esprit. Ce sont des gestionnaires hautement intelligents, capables et accomplis.

Il n’y a pas de Batphone, bien sûr. J’aimerais bien qu’il y en ait. Je l’utiliserais pour toutes sortes de défis personnels. Ainsi, les personnes qui effectuent ces appels sont rarement satisfaites des réponses qu’elles obtiennent. Alors, prenons quelques instants et parlons de la façon dont les gens se retrouvent dans un endroit si serré qu’ils ressentent ce besoin de prendre le téléphone rouge et comment vous pouvez éviter d’être l’un d’eux.

Se trouver dans des problèmes

Commençons par parler de la façon dont les personnes rencontrent des problèmes lors d’une implémentation EPM. Il existe deux causes courantes :

• Sous-estimer le défi Il s’agit, de loin, de l’erreur la plus courante dans un déploiement EPM. Cela ne veut pas dire que chaque déploiement doit être volumineux et difficile. Ce n’est certainement pas toujours le cas. Mais, peut-être à cause de vœux pieux, il est incroyablement courant de sous-estimer ce qu’il faudra pour tirer parti des avantages d’un déploiement EPM. La première erreur de sous-estimation consiste à choisir la cible. Certaines personnes sélectionnent l’installation de l’outil comme projet réussi. Ce n’est pas le cas, bien sûr. Certaines personnes sélectionnent la première utilisation de l’outil ou le premier rapport qui sort de l’outil comme cible. Ce n’est pas ça non plus. La résolution du ou des problèmes pour lesquels les outils EPM ont été choisis est l’endroit où vous devez cibler. Cela signifie que la culture a changé, que l’entraînement est terminé, que l’utilisation est en production, que les outils fonctionnent, que les données sont là. Oui, c’est peut-être une grosse chose , mais si vous êtes à un pouce de cet objectif, vous n’avez toujours rien. (Eh bien, presque rien, de toute façon.)

• En faire un projet technique Pour ceux d’entre nous dans le secteur de la technologie, nous sommes le plus coupables de cela et vraiment, la plupart d’entre nous savent mieux. Pourtant, la tentation de croire que la disponibilité de la technologie signifie que le problème est résolu est difficile à résister. Tant d’organisations que nous visitons disent une variante de « mais nous avons installé Project Server, pourquoi notre personnel est-il surchargé ? Comme nous l’avons dit depuis un certain temps, faire fonctionner la gestion de projet d’entreprise est une combinaison de personnes, de technologies et de processus et une bonne partie de la gestion des changements jetés pour une bonne mesure. Cela n’arrive pas automatiquement lorsque le DVD du logiciel passe par la porte.

• Ne pas impliquer la gestion Cela arrive aussi très souvent. Après tout, les personnes qui comprennent le mieux les avantages d’un système de gestion de projet d’entreprise sont probablement celles qui ont du mal à analyser les grandes quantités de données provenant d’un environnement avec de nombreux projets et de nombreuses ressources. La gestion de projet d’entreprise est particulièrement populaire lorsqu’une organisation tente de concilier un ensemble complexe de priorités conflictuelles et une myriade de compétences et d’expérience. On pourrait penser que la direction serait naturellement impliquée dans un tel projet, mais ce n’est souvent pas le cas. Le défi de changer la culture d’entreprise d’une mentalité de projet unique à une mentalité de projet d’entreprise est presque impossible à surmonter sans eux et pourtant trop souvent la gestion est contournée en raison d’un souci qu’ils ne seront pas en mesure d’apprécier ce qu’il faudra pour obtenir un déploiement EPM terminé.

• Établir des planifications irréalistes Personne ne souhaite qu’un déploiement EPM prenne beaucoup de temps. Et il est courant d’espérer que le projet peut être réalisé en jours ou quelques semaines plutôt que les mois les plus courants. Il existe également un défi courant qui consiste à ne pas obtenir les ressources d’un projet « interne » comme EPM aussi facilement qu’un projet client ou commercial. Pour ces raisons et d’autres, il est courant d’établir une planification de projet avec des besoins en ressources qui sont terriblement insuffisants.

• Ne pas appliquer la gestion de projet au système de gestion de projet Si vous avez lu quelque chose que j’ai écrit, il y a de fortes chances que vous ayez déjà vu ça. Les chefs de projet sont sensibles au syndrome du « cordonnier dont les enfants sont pieds nus ». Le résultat est l’absence courante d’une charte de projet, d’un budget approuvé, d’un calendrier suivi, de ressources dédiées et de tous les autres accoutrements pour leur propre projet qui sont communs à tous les autres projets qu’ils gèrent.

Qu’attendaient-ils ?

Ok, c’est comme ça que les gens se retrouvent souvent en difficulté. Les avantages attendus par la gestion du déploiement d’un système EPM proviennent généralement directement des défis métier. C’est la promesse de résoudre ces défis qui amènent la direction à approuver les dépenses pour les logiciels, le matériel, l’infrastructure et peut-être même les services. Les plus courants de ces défis peuvent sembler familiers :

• Les ressources sont surchargées Il n’est peut-être pas clair sur quoi les ressources sont dépensées, mais il est très courant de constater que les ressources sont surchargées. Un problème plus complexe consiste à constater que certaines ressources sont surchargées et que d’autres sont sous-chargées, ce qui indique souvent une incompatibilité entre les compétences et l’expérience disponibles et celles requises.

• Les projets critiques ne sont pas terminés en temps opportun Il devrait être évident que les projets critiques doivent se terminer quand ils sont planifiés, mais la vie semble interrompre ces plans. Cela peut être dû à des besoins en ressources contradictoires, au choix d’un trop grand nombre de projets nécessitant trop de compétences ou à une mauvaise hiérarchisation. Parfois, les organisations pensent qu’il s’agit d’un manque de compétence du responsable de projet, mais dans un environnement matricielle multi-projets et multi-services, plus le coupable est probablement de nature organisationnelle.

• Les projets ne sont pas terminés dans les limites du budget Ce qui est vrai pour le calendrier peut également s’appliquer aux coûts. Dans la haute technologie ainsi que dans de nombreuses autres industries, la composante la plus variable du coût d’un projet est la quantité de main-d’œuvre qui lui est appliquée. Prenez beaucoup plus de temps avec les mêmes personnes et vous ajoutez des coûts au projet. Un nombre impressionnant de projets en col blanc n’ont toujours pas été suivis. Elles sont planifiées, mais le coût réel par projet n’est pas enregistré.

• Votre concours réalise des projets plus rapidement que vous Dans une économie compétitive, être le premier sur le marché peut faire la différence entre la survie et l’oubli. Par conséquent, pour de nombreuses organisations, il est important de s’assurer que votre gestion de projet est au moins aussi efficace que vos concurrents.

• Il n’y a aucune visibilité sur ce que les ressources d’un projet consacrent leur temps ou aucun moyen de savoir combien de temps est consacré à chaque projet Parfois, aucune réponse n’est pire qu’une mauvaise réponse. Si vous êtes cadre supérieur, c’est particulièrement vrai. Si vous savez que les résultats sont mauvais, vous pouvez appliquer vos compétences et les ressources à votre disposition au problème en cours. Si vous savez que quelque chose ne va pas mais que vous ne savez pas quoi, vous êtes menotté. Il n’y a aucun moyen de savoir où essayer de résoudre un problème.

Comment faire garder hors des ennuis?

Vous ne voulez jamais en arriver à un point où vous sentez que vous avez besoin du Batphone. Alors, que pouvez-vous faire avec votre environnement EPM pour vous assurer que vous ne vous retrouvez pas là ?

Ok, tout ce que nous avons dit dans la première section est évident:

• Faire une bonne estimation

• Ne pensez pas qu’EPM soit juste un projet technique

• Impliquer la haute direction dès le début

• Créez un calendrier réaliste et vérifiez la réalité en le comparant à d’autres personnes de votre secteur d’activité

• Créez une planification de projet et une charte de projet, et faites toutes les choses que vous faites normalement avec vos autres projets

Que pouvez-vous faire d’autre ?

Tout d’abord, commencez le projet avec une appréciation qu’à un moment donné dans le futur, vous allez vouloir utiliser le Batphone. C'est toi. Sachant cela, une chose que vous pouvez faire est de budgéter l’aide que vous n’avez pas de plan actuel pour. Nous recommandons à nos clients de budgétiser 10 % à 20 % du projet pour les « exigences non allouées ». « À quoi sert-il ? » nous demande toujours. « Vous nous le direz plus tard », nous répondons toujours. Il est courant de ne pas utiliser tout cet argent. Mais il est également incroyablement courant d’utiliser certains d’entre eux. Avoir un expert qualifié déjà alloué et le budget pour votre projet fait une énorme différence par la suite.

Commencez par vous attendre à ce que le plan et les gens changent. Mon devis de gestion de projet préféré est de Napoléon Bonaparte, qui a dit: « Un plan de bataille dure jusqu’au contact avec l’ennemi ». C’est vrai aussi pour les plans EPM. Étant donné qu’une mise en œuvre est susceptible de durer plusieurs mois, les chances que certains membres du personnel changent dans le plan est énorme. Par conséquent, planifiez la redondance.

Les systèmes EPM évoluent. De nos jours, dans une application d’entreprise, il est courant de penser au « coût total de possession ». Je pense que nous devrions inclure le cycle de vie total des applications dans nos plans de projet EPM. Avez-vous pensé à la version d’un outil que vous allez implémenter ? Avez-vous pensé à d’autres outils dont il dépend? Qu’en est-il de la mise à jour/mise à niveau régulière de ces outils ? Avez-vous effectué des personnalisations ? Qu’en est-il de la formation personnalisée ? Avez-vous pensé à la façon dont ces éléments migreraient vers une nouvelle version si vous en déployiez une ?

Planifiez également la redondance de vos experts. Si vous avez un seul consultant travaillant pour vous, que se passera-t-il dans quelques mois lorsque vous passez à une nouvelle phase de votre implémentation ou que vous introduisez un nouveau membre clé de votre équipe ? Ce consultant sera-t-il disponible? (Les consultants passent d’un projet à l’autre de sorte que la réponse est souvent « non ».) Si vous travaillez avec une firme de conseil, avez-vous parlé de la façon dont elle peut préserver le travail de son personnel pour que d’autres le répliquent, si nécessaire?

Mettre cela par écrit

L’un des défis les plus courants et les plus faciles à résoudre provient d’une documentation médiocre. Il s’agit de l’élément le plus simple à modifier à court terme, mais l’existence d’une telle documentation peut faire la différence entre revenir à une référence écrite et regarder autour du Batphone. Il ne suffit pas non plus d’écrire un document et de le placer dans un tiroir quelque part. Les documents doivent faire partie d’un enregistrement en cours et votre processus EPM peut les référencer dans le cadre d’un processus de révision régulier. Voici quelques-uns des documents relatifs à un environnement EPM qui, à mon avis, sont les plus critiques :

• Analyse de rentabilité Je ne sais pas ce qu’il est à propos de l’affaire initiale qui le rend si peu attrayant, mais c’est la chose la plus courante à perdre la trace et à bien des égards, c’est le noyau de la raison pour laquelle vous avez un environnement EPM en premier lieu. L’analyse de rentabilité indique quels sont les avantages organisationnels attendus; qu’attend l’organisation du système EPM ? Lorsque nous recevons un appel Batphone, l’une des toutes premières choses que nous demandons est : « Quel est le système censé vous livrer ? » Nous ne demandons pas simplement à l’administrateur. Nous interrogeons également la direction, les utilisateurs et les bénéficiaires de l’entreprise. La réponse la plus courante est une réponse différente de chaque partie. C’est parce que le principe d’origine de l’entreprise s’est perdu.

• Rôles et responsabilités Dans la dernière version des rôles et responsabilités, nous définissons souvent le nom d’un individu, et il ne faut pas longtemps avant que le rôle que joue l’individu dans le système EPM soit oublié. La conservation d’un document sur les rôles et les responsabilités vous permettra d’ajuster les paramètres de qui fait quoi dans le processus EPM à mesure que l’organisation subit naturellement des changements de personnel ou même des changements de structure organisationnelle.

• Guide de processus et organigramme Cela est souvent oublié lorsque nous en sommes aux repères de procédure. Personnes sont laissés avec les étapes « Que faire » dans un manuel de procédure, mais pas le contexte pour la raison pour laquelle ces étapes sont importantes et ce que nous faisons avec le résultat de chaque étape. Un guide de processus et, mieux encore, un organigramme visuel permettront aux futurs gestionnaires de comprendre ce que le système fournit et de faciliter considérablement l’adaptation du système à l’avenir.

• Critères de sélection du système Lorsque vous choisissez votre système EPM et les outils tiers que vous avez peut-être sélectionnés en cours de route, faites savoir aux générations futures sur quoi votre décision a été basée. Nous sommes allés dans des organisations 5, 7 ou même 10 ans après le déploiement d’un système et nous avons vu un système avec plusieurs outils associés et nous avons demandé « Pourquoi faites-vous cela ? Il serait beaucoup plus facile de le faire! Les motifs de ces décisions sont introuvables. Dans certains cas, le client a passé des années à faire quelque chose d’une manière extrêmement compliquée qui aurait pu être beaucoup plus facile compte tenu des versions plus actuelles des outils existants. Ils ne peuvent pas prendre une décision facile de changer un outil ou d’utiliser une version plus récente, car ils n’ont plus accès à la raison pour laquelle ils ont choisi de faire quelque chose d’une certaine façon il y a des années.

Il n’y a pas de Batphone.

Quand je dis ça, j’ai l’impression de dire qu’il n’y a pas de lapin de Pâques ou pas de Père Noël. Ce n’est que de mauvaises nouvelles. Mais il n’y a pas de Batphone. Je suis sûr, cependant, que l’absence de ce téléphone magique n’empêchera pas les gens de m’appeler demain me demandant de vaincre le dernier méchant de Gotham City. Si vous rencontrez des problèmes et que vous ressentez le besoin d’appeler un expert, voici quelques recommandations :

1. Écoutez les conseils que vous obtenez. Il est stupide de payer un expert pour vous donner des conseils et ensuite décider que vous savez mieux qu’ils ne le font. Si vous demandez conseil et que vous avez affaire à un expert, essayez d’écouter et au moins de prendre en compte les conseils. Batman n’aurait pas continué à se présenter au commissaire Gordon à maintes reprises si chaque fois qu’il l’a fait, Gordon a dit: « Maintenant que vous êtes ici, Batman, s’il vous plaît faites la même chose que tous mes autres policiers font.

2. Batman pourrait le faire en 22 minutes, mais vous ne le ferez probablement pas. Si vous appelez un expert, laissez-le vous dire combien de temps il faut pour résoudre votre défi. Vous pouvez choisir de ne pas le corriger une fois qu’il a terminé, mais la résolution des défis EPM, même techniques, prend rarement quelques minutes. Après tout, Batman a dû le faire en 22 minutes parce que 8 minutes ont été allouées pour les publicités, et elles sont essentielles.

3. Le commissaire Gordon n’a jamais dit à Batman la solution, seulement le problème. Trop souvent, nous recevons un appel d’un administrateur EPM panique qui sait que je dois appliquer un correctif, écrire un rapport et former deux personnes. J’écoute toujours cela patiemment, puis demande au client de décrire le problème comme ils viennent de me décrire la solution. Avant de prendre le téléphone pour appeler un expert, réfléchissez d’abord au problème que vous aimeriez poser sur leur table.

Conclusion

Vous avez vraiment besoin d’utiliser le Batphone. Demandez autour de vous. Ne demandez pas qu’un seul expert-conseil et n’obtenez pas une seule solution possible. Demandez à vos collègues ou à d’autres personnes de l’industrie qui les connaissent qui pourraient passer un appel Batphone et parlez-en à au moins deux d’entre eux. Il s’agit d’un bon contrôle de la réalité pour voir comment un expert ou un autre peut traiter votre problème. Rappelez-vous, Batman a peut-être été incroyable, mais il ya beaucoup de super-héros à choisir!

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et fondateur de HMS Software, basé à Montréal, au Canada, un partenaire certifié Microsoft. Il a un diplôme en économie de l’Université McGill et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est un membre de longue date du Project Management Institute (PMI) et a participé à la création des sections de Montréal, Toronto et Québec du Microsoft Project Users Group (MPUG). Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Fortune, Heavy Construction News, le magazine Computing Canada et PMNetwork de PMI, et il est un chroniqueur régulier pour Project Times. Il enseigne la gestion avancée de projets à l’Université McGill et intervient souvent à des fonctions d’association de gestion de projets dans Amérique du Nord et partout dans le monde. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps timecontrol orienté projet et est partenaire de solution Microsoft Project depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par e-mail à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à L’EPM de Chris Vandersluis, consultez le site d’aide sur l’EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).