Suivi ou menace

Cet article fait partie de notre collection « From the Premier pays ». Il décrit les avantages du suivi du travail de projet, présente les méthodes de suivi et explique la différence entre le temps de suivi et l’avancement du suivi.

Pour plus d’articles, consultez les livres blancs « À partir des sables».

Suivre ou traiter

Il s’agit de la première année de la région Amérique du Nord. J’ai donc pensé que nous parlerions d’un sujet difficile : le suivi de nos projets. Quoi ? Cela n’est pas vraiment insérante, dites-vous ? Les informations du champ peuvent différer.

La planification sans gestion est toujours aussi courante

Dans de nombreux secteurs d’activité et organisations, il est extrêmement courant que même lorsque des planifications de gestion de projet formelles sont créées, elles restent en mode de planification uniquement et ne sont jamais suivis. L’exercice du plan et, si vous devez le faire, planifiez à nouveau. Cette pratique est plus répandue que dans le développement de logiciels. Pour toutes les progressions que nous avons réalisées dans la gestion de projet dans le secteur logiciel, le nombre de projets planifiés uniquement par rapport à ceux planifiés puis suivis est considérable. Si vous êtes l’un de ceux qui planifient uniquement, la bonne nouvelle est que vous n’êtes pas seul. La mauvaise nouvelle est que vous n’êtes pas le seul !

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles le suivi des projets dans certains secteurs d’activité n’est pas populaire. Dans certains secteurs d’activité, par exemple, il est assez courant d’avoir du personnel spécialisé dans la création d’offres ou dans la tarification du projet, dans le contrat de projet ou dans l’estimation pour créer le plan d’origine du projet. Cela est vrai dans de nombreux environnements différents, mais nous le voyons presque toujours dans les projets de construction, d’ingénierie lourde, d’ingénierie/de formation et d’ingénierie/approvisionnement/construction (EPC). Une fois que l’offre est gagnée, une équipe entièrement nouvelle prend en compte le suivi et la livraison du projet. Sur les projets de grande taille, les personnes qui ont créé l’offre d’origine ont souvent été déplacées depuis longtemps pour effectuer d’autres offres, car le temps entre la création de l’estimation et la fermeture du contrat peut être important. Le projet en cours de démarrage peut être une ancienne nouvelle pour eux. Ainsi, les personnes responsables de la gestion de projet ne peuvent pas suivre le plan d’origine, car les personnes qui l’ont créée et la structure du plan lui-même ne sont pas disponibles.

Toutefois, la raison la plus courante de ne pas suivre les projets est que le projet est si fluide que le suivi du travail est trop complexe. Certains projets sont modifiés si rapidement que le fait de suivre le plan est une tâche considérable. Si vous passez tout votre temps à mettre à jour le plan, il reste peu de temps pour suivre ce que vous avez planifié.

Cela peut avoir un effet intéressant qui n’est pas nécessairement un bon effet. Dans les environnements où le responsable de projet met à jour le plan encore et encore en fonction de l’évolution des conditions, le projet n’est jamais vraiment en retard ; jamais vraiment sur le budget ; jamais vraiment hors piste. Comment cela pourrait-il se faire ? Après tout, nous venons de mettre à jour le plan il y a 20 minutes et nous sommes sur la bonne voie avec l’endroit où nous l’avons planifié.

Si vous êtes dans le secteur du développement logiciel et que vous pensez que cela ressemble un peu à Agile, vous ariez tout à fait raison. L’idée de la gestion de projet Agile était de créer à mesure que nous concevons et que la livraison de ce que nous créons se produit de manière itérative. Nos plans s’ajustent en conséquence et nous pouvons, à tout moment, dire « Le client signale qu’il est suffisamment bon. Nous pouvons nous arrêter ici pour le moment. »

C’est tout à fait approprié pour certains types de développement, mais pour d’autres, il s’agit de l’effet d’une grande qualité. La plupart des environnements de développement logiciels ont les mêmes contraintes de gestion de projet que tous les autres secteurs d’activité. We have deadlines to meet, budgets to respect and a fixed list of scope to deliver. Appelons cette gestion de projet traditionnelle. Même dans les environnements principalement Agile, mon expérience est que la gestion Agile se produit dans un cadre de gestion de projet classique.

Quelle que soit la mesure incitative à planifier, le suivi de votre projet présente des avantages considérables. Examinons l’ensemble du concept de suivi.

Qu’est-ce que le suivi signifie ?

Vous pensez peut-être que le suivi de projet a une définition très distincte et que vous êtes incorrect. Le suivi d’un projet dépend en grande partie des objectifs. Voici quelques méthodes de suivi plus courantes :

Estimation d’un pourcentage

« Nous sommes à peu près à mi-chemin », indique le responsable de l’équipe et nous savons qu’il s’agit d’environ 50 % de ce que nous avions planifié. Bien qu’il s’agit d’un suivi et qu’il soit préférable de ne pas suivre du tout, la qualité de ces données est relativement faible. Si j’ai prévu d’effectuer une tâche en 10 jours et que je signale que nous avons terminé à environ 50 %, les outils de gestion de projet tels que Microsoft Project et Project Server feront certaines hypothèses pour moi. Ils vont comprendre qu’en fonction des données limitées dont ils ont besoin, vous devez avoir consacré jusqu’à présent 5 jours d’efforts et avoir 5 jours d’efforts restants. C’est peut-être vrai, mais cela masquerait une situation dans laquelle vous avez terminé à environ 50 pour cent, mais il vous a fallu 20 jours d’efforts pour y arriver et, par conséquent, il vous reste probablement 20 jours de travail.

Mesurer la quantité de gauche

Il y a des années, un film sombre intitulé « The Money Pit » avec TomEves présentait une bande d’entrepreneurs à domicile qui ne semblent jamais avoir terminé. La réponse à « Quand avez-vous terminé ? » a été répondue à l’exécution du film tout au long du film. « Trois semaines de plus » d’après tous les sous-traitants.

Toutefois, le suivi de la durée restante est une bien meilleure qualité des données que l’estimation d’un pourcentage. La durée restante nous permet de nous concentrer sur ce qu’il reste à faire et sur le moment où l’élément suivant qui dépend de celui-ci peut commencer. Il existe deux façons de réfléchir à la durée restante en fonction de la façon dont vous avez mis en place vos tâches. La première consiste à réfléchir à la durée restante de la tâche totale. Cela serait approprié si nous ne nous concentrons pas sur l’effort nécessaire pour le terminer. La seconde consiste à réfléchir à la durée ou à l’effort restants requis pour chaque affectation. Cela serait plus approprié si les tâches sont pilotées par les ressources. Mais l’un ou l’autre est une étape importante par rapport à l’estimation d’un pourcentage.

Mesurer le temps que nous avons dépensé

« J’ai passé 10 jours jusqu’à présent » est une façon d’examiner l’avancement. Parfois appelé LOE ou « Level or Effort ». Le niveau d’effort est un excellent moyen d’examiner notre taux de gravement réel, mais il comporte un côté non voyant. Du côté positif de cette méthode, nous savons très bien combien nous avons consacré à cette tâche jusqu’à présent. Par contre, nous n’avons peut-être pas une bonne compréhension de ce qu’il reste à faire. Étant dans l’entreprise de feuille de temps, nous faisons souvent face à des organisations qui tentent d’implémenter cette méthode. À un moment, notre personnel a pensé que cette méthode était appropriée uniquement si elle était associée à d’autres techniques de suivi de projet plus sophistiquées, mais nous avons montré qu’elle est souvent très forte uniquement. « Si nous pouvions simplement déterminer où va notre temps, j’ai été informé par un client, cela nous permettrait d’avoir une longueur d’avance sur ce que nous avons fait, nous pourrions devenir presque immédiatement plus efficaces. » Il a également eu raison. Nous avons implémenté une feuille de temps qui permettait de suivre le temps par rapport aux tâches planifiées et qui rendait les organisations extrêmement efficaces. Par la suite, ils ont pu ajouter des méthodes de suivi supplémentaires pour améliorer encore davantage leurs performances.

Nous allons utiliser la méthode de valeur acquise

La méthode à valeur acquise a été développée il y a environ 30 ans pour contrôler des projets extrêmement complexes, mais le concept fondamental est relativement simple. Si nous faisons un budget pour une tâche, quel que soit le temps que nous consacreons, nous ne pouvons pas gagner plus de 100 % du budget. La valeur acquise se concentre sur le suivi du pourcentage « physique » achevé et qui se prête bien à certains types de projets et pas tant à d’autres. Si nous construisons une route, par exemple, et que nous avons 100 miles de route à construire, alors lorsque nous sommes sur la marque de kilométrage 50, nous avons terminé. Si vous avez dépensé 75 % de l’argent jusqu’à présent, vous avez de gros problèmes et la méthode de la valeur acquise le rend évident. Cela indiquerait que vous allez probablement passer à 50 % de plus que le budget au moment où vous avez terminé.

Si vous recherchez un nouveau logiciel ou que vous écrivez un nouveau logiciel, la mesure du pourcentage d’achevé physique peut être beaucoup plus difficile. Les gens de la valeur acquise ont une boîte à outils entière de toutes les façons possibles d’obtenir ce type de progression et de tous, « jalons pondérés » serait mon favori. Dans un environnement de gestion de projet avec jalons pondérés, nous avons mis en place les jalons clés du travail et, à mesure que nous en arrivons à ce jalon, nous gagneons le pourcentage que nous avions convenu avant de commencer ce jalon. Ce qui est bien avec cette méthode, c’est qu’il y a peu de choses à se dire. Avez-vous terminé le jalon ? Oui ou Non? Si ce n’est pas le cas, vous n’avez rien gagné. Si c’est le cas, vous avez gagné ce pourcentage.

Le Project

Même si vous utilisez l’une de ces méthodes, l’une des choses que vous devez surveiller est ce que j’appelle le projet « J’ai de la chasse ». Ces projets avancent presque instantanément jusqu’à 99,97 % achevés, puis restent bloqués pendant le reste du temps.

Comment tous ces éléments apparaîtront-ils ?

Quel que soit l’outil de gestion de projet que vous utilisez, l’affichage de la progression est souvent un élément relativement courant de l’affichage. Voici une image de l’Microsoft Project une barre avec une progression de 50 % :

Barre du Gantt avec une progression de 50 %.

Si c’est tout ce que nous suivons, nous avons au moins une idée de l’endroit où nous allons, mais les outils modernes tels que Project et Project Server peuvent offrir beaucoup plus. Si nous avons fixé une ligne de base sur le projet, nous sommes en mesure de comparer non seulement la progression de la tâche, mais également la façon dont elle se compare à notre plan d’origine.

Barre du Gantt avec ligne de base.

Ici, nous pouvons voir que la tâche était attendue comme terminée à 50 % et qu’elle l’est, mais qu’elle a démarré une semaine plus tard. Sur le côté droit de la barre, nous pouvons voir que nous avons passé 50 % du temps et (en tenant compte des week-ends) que nous avons rempli 50 % de la barre. Si nous avions entré du travail sur les ressources, nous avions peut-être 80 heures de travail au jour le jour et utilisé 40 heures. C’est la bonne chose à faire pour cette tâche si nous y pensons de manière isolée, mais même si la tâche peut évoluer au rythme et à la vitesse de croissance attendus, elle a toujours un impact négatif sur toutes les tâches en aval.

Ok, je suis en suivi, et maintenant ?

Ok, donc nous avons abordé quelques-unes des bases. Vous êtes déjà dans les 20 % les plus compétents en matière de gestion de projets. Sérieux. C’est déjà mieux que 80 % de ceux qui existent. Maintenant, pour quelque chose de fondamental, mais potentiellement très important.

Si x, y

En d’autres cas, le suivi effectif nécessite une formule de conséquence : si x se produit, faites une action y.

Il s’agit d’une formule de base, mais l’une des plus difficiles à former. Il y a de nombreuses années, j’ai eu le privilège de travailler avec une équipe de secours certifiés au niveau national. Il s’agit de professionnels compétents, mais une chose peut être pratique, mais jamais vraiment expérimentée tant que cela n’a pas réellement eu lieu : comment le secours réagirait-il en cas d’urgence réelle ? Les forces de l’ordre expliquent un défi similaire. Vous pouvez vous entraîner, vous entraîner et vous entraîner, mais vous ne savez pas vraiment comment quelqu’un réagira lorsqu’un véritable coup de feu sera déclenché en direction de celui-ci.

Project gestion des projets n’est heureusement pas une question de vie ou de vie, mais nous avons un problème similaire avec ceux qui s’en chargent du suivi des projets. Le responsable de projet sait-il ce qu’il doit faire lorsque le projet n’est pas suivi exactement comme prévu ? Vous pouvez y penser longtemps à l’avance. Avez-vous un budget d’urgence de temps et/ou d’argent ? Avez-vous une chaîne de commandes pour qu’ils obtiennent l’autorité nécessaire pour agir ? Avez-vous un plan de communication pour atteindre les bonnes personnes lorsque le projet est en retard ou non ? De plus, quels résultats constituent une action à prendre ? Un délai d’un jour vaut-il la peine d’être recalé ? Qu’en est-il d’une semaine ? Qu’en est-il d’une augmentation du risque ou de l’étendue ? La définition de certaines normes à l’avance peut éviter toute situation plus tard.

Astuce ou piste

Il n’est pas difficile de définir votre organisation ou votre projet pour implémenter le suivi. Presque jamais le produit de gestion de projet dans le secteur a une certaine capacité à stocker la progression du projet, mais il existe un aspect culturel d’entreprise du suivi qui doit toujours être pris en compte pour avoir de bonnes chances de succès et c’est pour ne pas envoyer le messenger. De nombreux responsables de projets avec qui j’ai parlé au fil du temps sont préoccupés par le fait que leur direction trouve que seules de bonnes nouvelles sont acceptables lors de la réception de rapports de projet.

Il y a un certain nombre d’années, j’ai été dans une grande salle de réunion d’une grande entreprise multinationale. Nous avons abordé l’impact de l’outil de gestion de projet en recevant des informations de la feuille de temps que nous publions.

« Je ne comprends pas », a déclaré un vice-président senior, « pourquoi, lorsque nous recevons les heures de feuille de temps, que les tâches ne mettent pas à jour la progression ».

« Si j’ai eu une tâche de 40 heures et que j’ai placé 40 heures d’efforts à partir de la feuille de temps dans cette tâche, qu’attendez-vous du résultat ? » J’ai demandé.

Le vice-président a examiné la question confuse.

« Je m’attend à ce que ce soit terminé », a-t-il dit.

« Mais que se passe-t-il si ce n’est pas le cas ? » J’ai répondu.

« Je ne comprends pas », a déclaré le vice-président maintenant en cours. « S’il s’agit d’une tâche de 40 heures et que vous avez fait 40 heures de travail, cela doit être terminé. »

Je ne sais pas comment y répondre, mais heureusement, j’ai été enregistré par le chef du groupe de projets qui a demandé à parler au vice-président extérieur pendant un moment et a expliqué que la vie ne suit pas toujours le plan.

Faire comprendre à la direction qu’elle peut avoir le plus grand impact lorsque le projet ne se passe pas comme prévu est quelque chose qui peut offrir des avantages considérables, tout comme l’insérezation de la direction selon qui tout projet doit signaler l’avancement comme prévu peut être un obstacle.

Le suivi de votre projet peut être un traitement non seulement pour ceux qui le gèrent, mais aussi pour l’ensemble de l’organisation.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de Hms, hms Software basé au Canada, un microsoft certified Partner. Il dispose d’un degré d’économie de Mc Galerie University et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est membre de longue date de l’Project Management Institute (PMI) et a contribué à la recherche des chapitres Du groupe d’utilisateurs du Microsoft Project (MPUG) de Contrôle d’ensemble. Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Classement, Heavy Construction News, Computing Canada magazine et PMI’s PMNetwork, et il est régulièrement habitué à Project Times. Il enseigne la gestion avancée Project à l’Université Mc University et parle souvent dans les fonctions d’association de gestion de projet en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps orienté projet TimeControl et est Microsoft Project solution solution depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par courrier électronique à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

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