振り返りは成長の思考様式の構築にどのように役立つかHow do retrospectives help build a growth mindset?

"文化は戦略を朝食に食べる。""Culture eats strategy for breakfast." 最適な移行計画でも、経営幹部のサポートやリーダーシップからの奨励がなければ、簡単に元に戻すことができます。The best migration plan can easily be undone, if it doesn't have executive support and encouragement from leadership. 学習、成長、さらには障害でさえ、成長の思考様式の中心に存在します。Learning, growing, and even failure are at the heart of a growth mindset. それらはまた、すべての変換作業の中心にも存在します。They're also at the heart of any transformation effort.

ビジネスの変換において、謙虚さと好奇心がこれほど重要になったことはこれまでありませんでした。Humility and curiosity are never more important than during a business transformation. デジタル変換を採用するには、その両方が十分な供給で必要です。Embracing digital transformation requires both in ample supply. これらの特性は、定期的なイントロスペクションと奨励の環境によって強化されます。These traits are strengthened by regular introspection and an environment of encouragement. 従業員は、リスクを取るように奨励された場合、より優れたソリューションを見つけます。When employees are encouraged to take risks, they find better solutions. 従業員は、失敗して学習することを許可された場合に成功します。When employees are allowed to fail and learn, they succeed. 振り返りは、このような調査と成長の機会です。Retrospectives are an opportunity for such investigation and growth.

振り返りによって、成長の思考様式の原則 (実験、テスト、学習、共有、成長、およびエンパワーメント) が強化されます。Retrospectives reinforce the principles of a growth mindset: experimentation, testing, learning, sharing, growing, and empowering. これらは、チーム メンバーが現在のスプリントで直面している課題を共有するための安全な場所を提供します。They provide a safe place for team members to share the challenges faced in the current sprint. また、チームはこれらの課題を乗り超えるための方法を議論したり、共同作業したりできるようになります。And they allow the team to discuss and collaborate on ways to overcome those challenges. 振り返りは、持続可能な成長を生み出せるようにチームを強化します。Retrospectives empower the team to create sustainable growth.

振り返りの構造Retrospective structure

検索エンジンでの簡単な検索により、振り返りを実行するための多くの異なるアプローチやツールが提供されます。A quick search on any search engine will offer many different approaches and tools for running a retrospective. チームの文化や経験レベルの成熟度に応じて、これらが有効であることが実証される可能性があります。Depending on the maturity of the culture and experience level of the team, these could prove useful. ただし、振り返りの一般的な構造はほぼ同じままになります。However, the general structure of a retrospective remains roughly the same. これらの会議中に、チームの各メンバーは、次の 3 つの基本的な質問に関連した考えに寄与することを期待されます。During these meetings, each member of the team is expected to contribute a thought regarding three basic questions:

  • 何がうまくいったか?What went well?
  • 何がより優れていた可能性があったか?What could have been better?
  • チームは何を学習したか?What did we learn?

これらの質問は本質的に単純ですが、従業員は一時停止し、最後のイテレーションでの自分の作業を反省する必要があります。Although these questions are simple in nature, they require employees to pause and reflect on their work over the last iteration. イントロスペクションのためのこの小さな一時停止が、成長の思考様式の主要な構成要素です。This small pause for introspection is the primary building block of a growth mindset. 答えを共有しているときに生まれる謙虚さや誠実さが、振り返りの会議の時間の約束を超えて急速に広まる場合があります。The humility and honesty produced when sharing the answers can become infectious beyond the time contract for the retrospective meeting.

振り返りでのリーダーシップの役割Leadership's role in a retrospective

振り返りでのリーダーシップの関与に関するトピックはよく議論になります。The topic of leadership involvement in a retrospective is highly debated. 多くの技術チームは、透明性やオープンな会話に水を差す可能性があるため、どのレベルのリーダーもこのプロセスに関与すべきではないと提案しています。Many technical teams suggest that leaders of any level should not be involved in the process, since it could discourage transparency and open dialogue. また、振り返りは、リーダーがその場にいて、追加のサポートを提供する方法を見つけるための良い場所であると提案する人もいます。Others suggest that retrospectives are a good place for leaders to stay connected and to find ways to provide additional support. この決定は、チームとそのリーダーシップの構造に任せることが最適です。This decision is best left to the team and its leadership structure.

リーダーが振り返りに関与する場合は、1 つの役割が強く推奨されます。If leaders are involved in the retrospective, one role is highly encouraged. 振り返りでのリーダーの主な職務は、チームが安全であると感じるようにすることです。The leader's primary duty in a retrospective is to make the team feel safe. ある文化の中で成長の思考様式を作成するには、従業員が叱責を恐れることなく、失敗や成功を自由に共有できることが必要です。Creating a growth mindset within a culture requires employees to be free to share their failures and successes without fear of rebuke. 欠点を認めるために必要な勇気と謙虚さを称賛するリーダーの方が、自分のチームで確立された成長の思考様式を確認できる可能性は高くなります。Leaders who applaud the courage and humility required to admit shortcomings are more likely to see a growth mindset established in their teams. リーダーが、振り返りで共有されるデータ ポイントに基づいて行動した場合、そのリーダーは、このツールが効果のない儀式になることに気付く可能性があります。When leaders take action on data points shared in a retrospective, they're likely to see this tool become an ineffective formality.

得られた教訓Lessons learned

非常に効果的なチームは、振り返りの会議を実行するだけではありません。Highly effective teams don't just run retrospective meetings. 振り返りのプロセスを生かします。They live retrospective processes. これらの会議で得られ、共有された教訓は、プロセスに影響を与え、将来の作業を形成すると共に、チームがより効果的に作業できるように支援できます。The lessons learned and shared in these meetings can influence process, shape future work, and help the team execute more effectively. 振り返りで得られた教訓により、チームは組織的に成長できるようになります。Lessons learned in a retrospective should help the team grow organically. 振り返りの主な副産物として、実験の増加と、チームが学んだ教訓の改良があります。The primary byproducts of a retrospective are an increase in experimentation and a refinement of the lessons learned by the team.

その新しい成長は、リリースまたはイテレーション バックログへの変更で最も明確に表されます。That new growth is most tangibly represented in changes to the release or iteration backlog.

チームが経験を得て教訓を学習すると、振り返りはリリースまたはイテレーションの終了をマークし、チームはリリースおよびイテレーション バックログの調整をテストされる新しいプロセスと実験が反映されるように調整します。The retrospective marks the end of a release or iteration, as teams gain experience and learn lessons, and they adjust the adjust the release and iteration backlog to reflect new processes and experiments to be tested. これにより、移行プロセスを通して次のイテレーションが開始されます。This starts the next iteration through the migration processes.