戦略的推進力によるプロジェクトの調整Aligning projects with strategic drivers

この記事は、「Trenches」のコレクションに含まれています。This article is part of our "From the Trenches" collection. ポートフォリオ管理の戦略的なドライバーを使用して、プロジェクトの重要な決定を行うための標準的なアプローチを効率的に作成する方法について説明します。It discusses using strategic drivers in Portfolio Management to effectively create a standard approach for making important project decisions.

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戦略的推進力によるプロジェクトの調整Aligning projects with strategic drivers

時間の経過とともに、エグゼクティブスポンサーからの確約が失われたプロジェクトで作業したことがありますか。Have you ever worked on a project that started great then over time lost firm commitment from your executive sponsors? 主要な役職者が関心を持っていて、プロジェクトの方向性が欠如している場合は、この作業を行わない可能性が高くなります。If you are fighting for the attention of key executives and the project lacks direction, then there is a good chance you shouldn't be doing it.

この役員コミットメントの変更は、プロジェクトチームの違反になることはめったになく、通常は方向の変更を表します。This change of executive commitment is rarely the fault of the project team and typically represents a change in direction. その代わりに、優先度のシフトを表します。Rather it represents a shift in priorities. プロジェクトのスコープを再設定するか、優先順位を変更するか、または強制終了する必要があるかもしれません。Our project might need to be re-scoped, re-prioritized or even killed. これらの決定は、非常に感情的になることがあります。These decisions can be very emotional.

これらの emotions の一部を削除するには、重要なプロジェクトの意思決定を行うための標準的なアプローチを使用して、チャレンジヘッドを攻撃する方法が適しています。A great way to remove some of these emotions is to attack the challenge head-on with a standard approach to making important project decisions.

参照している方法は、ポートフォリオ管理です。The approach I am referring to is Portfolio Management. 情報に基づいて決定を下す方法として、プロジェクトを組織の戦略目標に合わせることが挙げられます。An approach to making informed decisions is to align Projects with your organization's strategic objectives. Microsoft Project Server 2010 には、ビジネス戦略を含む、あらゆる種類の条件に基づいたリアルタイムの意思決定を可能にする非常に強力な機能があります。Microsoft Project Server 2010 has some very powerful features that enable real-time decision making based on all sorts of criteria, including business strategy.

理解しておくべきことWhat You Will Learn

この記事では、管理者が適切なプロジェクトを選択するのに役立つ、測定可能な戦略的ドライバーを定義する方法に主に重点を置いています。This article is primarily devoted to ways in which you can define measurable strategic drivers that will assist your executives in selecting the right projects. 戦略的なドライバー定義について深く説明する前に、まずポートフォリオ管理の概要と、Project Server によるプロセスの自動化の基礎を示します。Before diving too deeply into strategic driver definitions, I first provide an overview of Portfolio Management and the basics of how Project Server automates the process.

ポートフォリオ管理とはWhat is Portfolio Management?

この記事では、定義を本当にクリーンなままにしておきます。For purposes of this article, let's keep the definition really clean.

  • ポートフォリオ管理 とは、ビジネス戦略に基づいて適切なプロジェクトに優先順位を付け、選択し、同意するための正式なプロセスに従うことを意味します。Portfolio Management means we follow a formal process to prioritize, select and agree on the right projects based on a business strategy.

  • プロジェクト管理 では、これらのプロジェクトを正常に配信する teams が用意されています。Project Management means we have teams to deliver these projects successfully.

人生の教訓Life Lessons

最初にこのビジネスを開始したときに、ポートフォリオ管理についての質問をしました。Back when I first started in this business, I thought I had Portfolio Management licked. すべてのプロジェクトのリストをコンパイルし、そのリストを管理者に提供して、1-5 の重要度の順に優先度を付け、そのリストをお客様に確認しました。I compiled a list of all my projects, brought them to my Manager, prioritized them in order of criticality from 1-5 then reviewed that list with my customers.

デザインの難しいシステムは失敗し、brunt が優先されることになり、ほぼ同じまたはより高い優先度を持つプロジェクトの数が多すぎたために、プロジェクトを確実に提供するだけで、そのような問題が発生していました。My fancy little system failed and I took the brunt of the pain because everything ended up being a priority and frankly no one cared that there were too many projects with the same or higher priority—they just wanted their projects delivered. 学習したことがあります。So what did I learn? 以下にいくつかの事柄を示します。Here are a few things:

  1. 優先順位のランク付けが機能しませんPriority ranking does not work. プロジェクト1-5 または1-10 の評価率Why rate projects 1-5 or 1-10? これらの数値は、それほど主観的ではありません。These numbers are far too subjective. "上位優先度" という意味の "1" を持っている場合でも、この決定をバックアップするために必要な詳細情報が非常に大きくなります。Even if you have "1" that means "top priority" there is far too much more detail required to back up this decision.

  2. 重役は、ポートフォリオを所有しています。Executives own the portfolio. エグゼクティブは協力して、どのプロジェクトが予算になっているかを判断し、その決定に同意して承認する必要があるかどうかを決定する必要があります。Executives need to work together to decide which projects will be funded and need to agree and endorse the decisions. 私の場合は、所有権を取得したので、プロジェクトをランク付けして、確認を求めました。In my case, I took ownership of it, I ranked the projects and then asked for confirmation. 実際に関係する必要があるユーザーに優先度を指定して、重複を解決することをお勧めします。The people that really needed to be involved and tell me the priorities and work out overlap never really talked to each other. 「書類」を記入するのではなく、このようにしてください。I should have facilitated this rather than 'fill in the paperwork' for them.

  3. 提案してください。Be consultative. 特定のプロジェクトに特定の優先度がある理由について、多くの質問をしてください。Ask lots of questions about why certain projects have certain priorities. 誰かが問題を解決できず、すべてのユーザーのプロジェクトがリストに表示される場合は、問題があり、提供するために十分なリソースがないことが保証されます。If no one is challenging each other and everyone's projects get on the list, there is a problem and I can guarantee there are not enough resources to deliver.

  4. ポートフォリオは生きています。The portfolio is alive. すべての Mary Shelley の Frankenstein に行くことはできませんが、実際には優先度が変更されます。Not to go all Mary Shelley's Frankenstein on you but the fact is, priorities change. これは、新しい管理が行われたため、市場にシフトがあった、またはその他の考えができるものがあったためです。They change because we have new management, there was a shift in the market, or whatever else you can think of. 継続的な調整が行われていることを確認するために、いくつかの月ごとに正式なポートフォリオレビューが発生します。Every few months a formal portfolio review should occur to ensure continued alignment.

  5. プロジェクトを強制終了することができます。It is okay to kill projects. プロジェクトの処理が不要になったことを判断することは、まったく問題ありません。It is perfectly acceptable to decide a project is no longer worth doing. 意思決定を行い、そのことを確定して、自分の仕事に感謝して、に進むことができます。Just make the decision, be firm about it, thank everyone for their hard work, and move on. 「私のプロジェクトは lousy で、誰も仕事をする必要はありませんが、スポンサはチェックアウトされていますが、このような死には際限のない時間を費やしています」という人のことはまだありません。I have yet to meet someone who told me, "My project is lousy, no one wants to work on it and our sponsors are checked out but hey, I love spending endless hours on this dead elephant." 信頼できるかどうか (堅固なプロセスや、keeled の意思決定によってプロジェクトを強制できる場合)、人々の仕事に対する満足度が得られます。Trust me, if killing projects is made acceptable by solid process and even-keeled decision-making, people will be happier with their work.

ポートフォリオプロセスThe Portfolio Process

ポートフォリオの優先順位付けと戦略的なドライバーの使用に重点を置いていますが、それに到達する前に、汎用ポートフォリオプロセスを簡単に見てみましょう。Our focus will be on prioritizing the Portfolio and using Strategic Drivers, but before we get to that, let's take a quick look at a generic portfolio process.

次の例では、まず、提案されたプロジェクトを作成します (この時点では基本的なプレースホルダーであるため、プロジェクトスタブを呼びます)。In the example below, we start by creating proposed projects (I like calling them 'Project Stubs' since they are basically placeholders at this point). 提案されたこれらのプロジェクトを入力したら、専門知識のあるユーザーに、各プロジェクトのビジネスケースを構築するよう求めます。With these proposed projects entered, we ask a team of knowledgeable people to build the business cases for each and every project.

提案されたプロジェクトを作成したら、次のステップとして、これらのプロジェクトをビジネス戦略に合わせて配置し、経営陣が受け取ったデータに基づいて適切なプロジェクトを選択できるようにします。With our proposed projects created, the next step is to align those projects with the business strategy so our Executive Team can select the right projects based on the data they have received. プロジェクトが選択されると、プロジェクトマネージャーが、定義されたチームとの連携を開始します。Once the projects are selected, the Project Managers come in and start delivering with their defined teams.

実行する操作To do this... 使用するものUse this...
提案されたプロジェクトの作成Create proposed projects
リスク、戦略的な調整、リソースニーズ、メリット、およびその他の関連データRisk, strategic alignment, resource needs, benefits, and other pertinent data
適切なプロジェクトを選択するSelect the right projects
エグゼクティブ主導型のポートフォリオ分析Executive-driven portfolio analysis
プロジェクトを計画および管理するPlan and manage projects
選択されたプロジェクトThe selected projects

戦略的なドライバーの定義Strategic Drivers Defined

Microsoft Project Server を使用すると、さまざまな条件に基づいてプロジェクトの優先度を設定できます。Microsoft Project Server lets you prioritize projects based on different criteria. 戦略的なドライバーベースの最適化である、高度で付加価値の高い方法で、簡単な番号付けシステムで始めることができます。You could start out with a simple numbering system to the more advanced and value-added approach which is Strategic Driver-based optimization. この記事では、後者に注目しています。It is the latter that we focus on in this article.

戦略的なドライバーは、上級管理職によって設定される重要な目標の1つです。A Strategic Driver is one of a few critical objectives that are set by your senior executives. これらのドライバーは慎重に細工し、次の条件を満たしている必要があります。These drivers must be carefully crafted and meet the following criteria:

  1. 誰でも簡単に理解し、読むことができます。Easily understood and read by anyone.

  2. 測定可能です。Be measurable.

  3. 価値を明確に測定できるだけのものですか。Is it specific enough to clearly measure value?

そのため、いくつかの例をご紹介します。Okay, so give me some examples!

もちろん。Sure. たとえば、割引エアラインを使用しているとします。Let's say you are working for a discount airline. 経営陣は、主要航空がすべて統合されていることを認識し、チェックバッグの料金が増加し、顧客サービスの問題が増加しています。Your executive team recognizes that all the major airlines are consolidating, that fees for checked bags are increasing and that customer service issues are increasing. これらのスマートな経営幹部は、不満を感じているお客様を成長させる機会があることを認識しています。このため、次のような箇条書きがある複数年のプランが登場します。These smart executives realize there is an opportunity to grow and pick up frustrated customers, so they come up with a multi-year plan that has some bullet points like this:

  • 収益を25% 増やすIncrease revenue by 25%

  • 業界で最高のカスタマーサービスを提供するものとして認識されるBe recognized as offering the best customer service in the industry

  • その他の航空機に50を追加するAdd 50 more planes to our fleet

  • 新しい FAA 規則を採用する際のリーダーとして表示されるBe seen as a leader in adopting new FAA regulations

これはすごいです。This is great. 経営幹部は、目的を明確かつ簡潔に説明しています。Your executives have stated their objectives clearly and concisely. ここまでの手順で、ポートフォリオ分析を開始するための戦略的なドライバーの一覧をご用意しています。You now know the direction and you have a list of strategic drivers to begin a portfolio analysis, right? おそらくありません。Perhaps not.

多くの企業が戦略的なドライバーを定義する際によくある間違いは、この一覧を使用して戦略的なドライバーとして使用することです。A common mistake many companies make in defining their strategic drivers is to take this list and use it as their Strategic Drivers. これらのことが十分ではないことを示していることに疑問があるかもしれません。You might be wondering why I am telling you these are not good enough. 説明しましょう。Let me explain.

Pardon は pun をしますが、これらの行頭文字は、3万フットレベルではあまりあいまいではありません。Pardon the pun, but those bullets are a bit too vague at the 30,000 foot level. 5-8 ドライバーについて説明します。We want about 5-8 drivers. ドライバーが少なすぎて、すべてが同様に優先されます。Too few drivers and everything will be prioritized too similarly. 8つ以上のドライバーが多すぎて、さまざまなプロジェクト間の違いが薄くなります。Eight or more drivers becomes too many and will wash out the differences between various projects.

これらの3万フットの行頭文字を、15000フットレベルの測定可能なドライバーのセットにどのように関連付けることができるかを見てみましょう。Let's see how we can relate those 30,000 foot bullet points down to a set of measurable drivers at the 15,000 foot level.

手順 1: 会議を開催するStep 1: Hold Meetings

経営幹部は、特定の目標を念頭に置いて5年間のプランを提示しています。The Executives stated their 5 year plan with some specific goals in mind. 一連の戦略的なドライバーを定義することで、プロジェクトをこれらの目標にすばやく配置する必要があります。You need to quickly align projects to those goals by defining a set of Strategic Drivers. 多数の会議を開催して、それらのドライバーを入手します。Hold a number of meetings to come up with those drivers. 役職者は、会議室に含まれている場合もあれば、推奨事項を提示したものの、会議が必要であると報告するグループの場合もあります。The executives may be in the room or it may be a group that reports to them who will come back with recommendations but the meetings must be had.

この会議では、各目的に合ったいくつかの選択されたドライバーを紹介します。At this meeting you come up with some selected drivers to meet each objective.

ビジネス目標Business Objective 戦略的な推進要因Strategic Drivers
収益を25% 増やすIncrease revenue by 25%
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
電力効率の向上Increase energy efficiency
業界で最高のカスタマーサービスを提供するものとして認識されるBe recognized as offering the best customer service in the industry
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
プリエンプティブなサービスプログラムPre-emptive service programs
その他の航空機に50を追加するAdd 50 more planes to our fleet
ファミリの宛先への侵入Penetration into family destinations
短距離取引先の拡大Increase short-haul business destinations
新しい FAA 規則を採用する際のリーダーとして表示されるBe seen as a leader in adopting new FAA regulations
両部品とコンポーネントの標準化Standardize fleet and components

手順 2: "Force" を認識するStep 2: Recognize "Force-ins"

FAA の規制部品では、ちょっとしたライトがあることにお気づきかもしれません。You may have noticed we are a little light on the FAA regulations part. 現時点では、FAA 規制のために飛行機を変更する必要がある多くの航空会社が、特別なパーツを retrofit または購入するために必要なさまざまな種類の航空機を定めています。Many airlines today that are behind on modifying their planes due to FAA regulations blame the various types of planes they need to retrofit or buy special parts for. 他の航空会社では、そのすべてが同じまたは類似した型とモデルであるため、記録時間での変更を完了できます。Other airlines can complete their changes in record time because their entire fleet is of the same or similar make and model. フェイクエアラインは、新しい航空を構築しているため、空間のリーダーとして表示されるようになるため、標準化する必要があると判断しました。Our fake airline decided that since they are building up a new fleet and want to be seen as a leader in the space, they need to standardize.

米国内に住んでいる場合は、FAA または連邦航空局の協会が官庁であることがわかっています。If you live in the United States, you know the FAA, or Federal Aviation Association, is a government agency. FAA が seatbelts を置き換えるように航空会社に指示する場合、航空会社は seatbelts を置き換える必要があります。If the FAA tells an airline to replace their seatbelts, the airline has to replace their seatbelts. Seatbelt の代替プロジェクトは、「強制イン」する必要があります。これは、他のプロジェクトを実行する必要がある場合でも、これを行う必要があります。Our seatbelt replacement project would have to be "Forced In", meaning even if we had other projects to do we must do this one.

他にも、エアラインで行う必要があるプロジェクトの種類があります。There are other types of projects our airline has to do as well. Web サイトでテクノロジが変更された場合は、新しいコンピューターおよびソフトウェアにアップグレードする必要があります。Maybe to keep up with technology changes on their website, they need to upgrade to newer computers and software.

ランクとは無関係に、2種類のプロジェクトを認識します。We will recognize two types of projects that will get done independent of their ranking:

強制Force-in Examples
規制と法令遵守Regulatory and Compliance
税務法の変更から業界固有の法律に至るまでの規制プロジェクトRegulatory projects ranging from changes to tax laws to industry-specific laws
法人エンティティとして法令遵守を維持するために必要なプロジェクトProjects you must do to remain in legal compliance as a corporate entity
独立Sustaining
会社の実行を維持するために必要なプロジェクトProjects you must do to keep the company running
メンテナンスの構築Building maintenance
飛行機のメンテナンスまたは交換Airplane maintenance or replacements
IT システムの更新または置換IT systems updates or replacements

これらのプロジェクトが "強制" されているため、すぐに実行する必要があるわけではないことに注意してください。Please do keep in mind that just because these projects are "forced in" does not mean they have to be done right away. プロジェクトを後日延期したり、他の like タイプのプロジェクトに対応したりできる場合は、常に検討すべきオプションがあります。If projects can be deferred to a later date or accommodated by another like-type project, there are always options for you to consider.

FAA が3月末までに seatbelts を置き換えることを指示した場合は、が強制的に適用され、リソースが割り当てられて完了します。If the FAA tells you to replace those seatbelts by the end of March, it gets forced in and the resources will be allocated to get it done. 一方、事業所のオフィスで新しい雇用者に対応するために拡張が必要であっても、オフィスのスペースが倍増することがあります。On the other hand, if your corporate office needs an expansion to accommodate new hires but could wait a year while doubling-up office space, perhaps that is what you do.

この手順をまとめるには、常に実行する必要があるプロジェクトがあることを認識します。To wrap up this step, recognize there are always projects that must get done. そのように分類して、予算、リソースの必要性、開始日は常に課題となることに注意してください。Categorize them as such and remember that budgets, resource needs and start dates can always be challenged.

手順 3: ドライバーのウエイトStep 3: Weight the Drivers

手順1では、戦略的な要因について説明し、役員に同意または同意を求めます。In Step 1, we decided on the Strategic Drivers and asked our Executives to agree or disagree. これらがドライバーであるということにすべて同意したとします。Let's say we all agreed that these are the drivers:

ビジネス目標Business Objective 戦略的な推進要因Strategic Drivers
収益を25% 増やすIncrease revenue by 25%
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
電力効率の向上Increase energy efficiency
業界で最高のカスタマーサービスを提供するものとして認識されるBe recognized as offering the best customer service in the industry
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
プリエンプティブなサービスプログラムPre-emptive service programs
その他の航空機に50を追加するAdd 50 more planes to our fleet
ファミリの宛先への侵入Penetration into family destinations
短距離取引先の拡大Increase short-haul business destinations
新しい FAA 規則を採用する際のリーダーとして表示されるBe seen as a leader in adopting new FAA regulations
両部品とコンポーネントの標準化Standardize fleet and components

今では、全員が自分にとって非常に満足されている可能性がありますが、誰も不一致することはほとんどありません。Right now, everyone is probably very pleased with themselves and there is likely little disagreement by anyone. このドキュメントで前述したように、ドライバーは測定する必要があることを覚えておいてください。Remember how I said earlier in this document that Drivers need to be Measurable? 手順3では、ドライバーを測定します。In Step 3 we measure the drivers. このようにすると、プロジェクトが配置されていないので、プロジェクトが選択されない可能性があります。This is where people start to realize perhaps their projects won't be selected because they are not aligned. プッシュバックと一部の politicking が想定されています。Expect push-back and some politicking. これは通常のプロセスですが、この手順を実行するのは困難な場合があります。This is a normal process but getting through this can be somewhat difficult so hang in there.

Microsoft Project Server では、戦略的なドライバーを作成し、それらを重み付けすることができます。Microsoft Project Server has the ability to create Strategic Drivers and weight them. 直接ツールを使用して、自分と共有したいすべての作業を行うことができます。You can do everything I am about to share with you directly in the tool. 実際には、多くのクライアントが実際に情報をツールにリアルタイムで入力することによって、その判断の影響を確認できます。In fact, many of my clients will actually input information into the tool in real-time so they can see the impact of their decisions.

それでは始めましょう。Let's get started. 次の2つの方法でドライバーに重み付けできます。There are two ways we can weight our drivers. 1つの方法として、次のようにドライバーに手動で負荷をかけることにより、合計で100% になるようにします。One way is to simply weight the drivers manually so they add up to 100% in total like this:

戦略的な推進要因Strategic Drivers 戦略的なドライバーの重み付けStrategic Drivers Weighting
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
電力効率の向上Increase energy efficiency
15%15%
40%40%
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
プリエンプティブなサービスプログラムPre-emptive service programs
5%5%
10%10%
ファミリの宛先への侵入Penetration into family destinations
短距離取引先の拡大Increase short-haul business destinations
10%10%
5%5%
両部品とコンポーネントの標準化Standardize fleet and components
15%15%
合計の重み付けTOTAL WEIGHTING
100%100%

Project Server でサポートされているもう1つの重み付け方法は、分析階層プロセス (または、short の場合は AHP) と呼ばれます。Another weighting method Project Server supports is called the Analytical Hierarchy Process (or AHP for short). このツールは、各ドライバーを各追加ドライバーと比較するようにすべての役員に依頼することによって weightings を取得するための非常に強力なツールであり、Project Server はそれらの回答に基づいてパーセンテージを計算します。This is a very powerful tool to get the weightings by asking all our executives to compare each driver against each additional driver then Project Server will calculate the percentage based on those answers. このプロセスのしくみは次のとおりです。Here is how this process works:

各ドライバーを取得し、それが重要であるかどうかを経営幹部に確認します。You pull up each driver and then ask your executives to say whether it is more or less important. 次に簡単な例を示します。Here is a simple example:

このドライバーIs this driver... 次のドライバーよりも重要More or less important than this driver... 決定事項Decision
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
電力効率の向上Increase energy efficiency
もっと重要Much more important
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
非常に低優先Much less important

すべてのドライバーが他のすべてに対して重み付けされます。All drivers are weighted against all the others.

この演習のポイントは、各ドライバーが他のドライバーのメリットに基づいてどの程度重要であるかという観点から、経営幹部を支援することです。The point of this exercise is to get our executives thinking in terms of just how important each driver is based on the merits of other drivers. この作業を終了すると、Project Server によって、weightings のセットが表示され、他のすべてのユーザーが驚かれることがあります。At the end of this effort, Project Server will give you a set of weightings that may surprise you and everyone else. この時点で、「同意した」と言うことができます。そのままにしておいてください。または、weightings を再調整することができます。At this point you can say "Okay, this is what we agreed to; let's stick with it" or you can re-adjust the weightings. ベストプラクティスとして、このツールを使用することをお勧めします。これは、意思決定を行った会議室にいるユーザーとの実際の会話に基づいているためです。A best practice we recommend is to stick with what the tool came up with because it is based on real conversations with people in a room that made the decisions. フォローアップのドキュメントとコミュニケーションがあることを確認し、それらの番号がどこから来ているのかをユーザーが理解できるようにしてください。Just make sure there is follow-up documentation and communications so people understand where these numbers came from.

手順 4: ドライバーに測定値を追加するStep 4: Add Measurements to the Drivers

これまでに、この演習全体で、適切なプロジェクトを資金確保し、範囲を決定できるようにするために、自分たちにとって重要なものについても同じページにある経営幹部を獲得することになりました。So far, this whole exercise has really been to get our executives on the same page as to what is important to them so we can fund and scope the right projects. この時点で、プロジェクトチームが使用できることがある時点になります。Now it is time we get to a point where the project teams have something they can use, too.

手順3を完了した後、次のドライバーと Weightings を使用していたとします。Let's say after Step 3 is completed we came up with the following Drivers and Weightings:

戦略的な推進要因Strategic Drivers 戦略的なドライバーの重み付けStrategic Drivers Weighting
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
電力効率の向上Increase energy efficiency
40%40%
15%15%
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
プリエンプティブなサービスプログラムPre-emptive service programs
10%10%
5%5%
ファミリの宛先への侵入Penetration into family destinations
短距離取引先の拡大Increase short-haul business destinations
10%10%
5%5%
両部品とコンポーネントの標準化Standardize fleet and components
15%15%
合計の重み付けTOTAL WEIGHTING
100%100%

この時点で、プロジェクトチームに提案されたプロジェクトとプレイ中のプロジェクトをすべて取得するように依頼することができます。At this point, we could ask our project teams to get all their proposed and in-play projects aligned with these drivers. 直面している問題は、これらのプロジェクトがどの程度適切に配置されているかを測定することです。The problem we are faced with is measuring just how well these projects are aligned. すべてのプロジェクトが "新しいプレミアム製品を導入" に調整されている場合は、次のいずれかを選択します。If all projects are aligned to "Introduce new premium products", which ones do we choose?

Microsoft Project Server では、任意の戦略的なドライバーに対してプロジェクトがどの程度適切に配置されるかについて測定を定義できます。Microsoft Project Server allows you to define measurements for how well a project might align to any given strategic driver. エグゼクティブはまだ完了していません。Our executives are not done yet. このツールを使用して、適切な測定値を取得することができるようにしてください。We need to ask them to help us get some good measurements in the tool. そのためには、プロジェクトチームが選択できる選択項目をいくつか設定します。We do this by setting up some selections the project teams can pick from:

戦略的な推進要因Strategic Drivers 重み付けWeighting AlignmentAlignment
新しいプレミアム製品を導入するIntroduce new premium products
40%40%
エクストリーム: > 新しい収益で $ 25M をもたらします。Extreme: Brings >$25M in new revenue
いくらかのメリット <$10M in new revenue
: プレミアム製品プロジェクトのみサポート
Somewhat: Brings <$10M in new revenue
Less: Only supports premium product projects

適用されません。影響なしNot Applicable: No impact at all
電力効率の向上Increase energy efficiency
15%15%
エクストリーム: 画期的なテクノロジExtreme: Breakthrough technology
いくらか: x%/gal による石油価格の削減Somewhat: Reduce oil price by x%/gal
Less: x% の面の負荷を明るくします。Less: Lightens plane load by x%
適用されません。影響なしNot Applicable: No impact at all
通話保留時間の削減Reduction of call hold times
10%10%
などなど。。。And so on...
プリエンプティブなサービスプログラムPre-emptive service programs
5%5%
などなど。。。And so on...
ファミリの宛先への侵入Penetration into family destinations
10%10%
などなど。。。And so on...
短距離取引先の拡大Increase short-haul business destinations
5%5%
などなど。。。And so on...
両部品とコンポーネントの標準化Standardize fleet and components
15%15%
などなど。。。And so on...

前述したように、プロジェクトがドライバーによって調整された場合にどの役員が期待するかを明確に示す測定値を用意しています。As you can see above, we put some measurements in place that clearly articulate what executives expect if projects are aligned with drivers. 実際には、各ドライバーに関連付けられている3つの測定可能な入力だけではありませんが、単純にこれらを追加しました。There are in fact more than just three measurable inputs that can be associated with each driver, but I just added these for simplicity's sake.

手順 5: 戦略的なドライバーを使用してプロジェクトを配置するStep 5: Aligning Projects with Strategic Drivers

この手順は、このホワイトペーパーの最初に設定した最終的な目的をラップしますが、最後の手順ではありません。This step wraps up the final objectives we set at the beginning of this paper, but it is certainly not the last step. 最後の考えセクションで、その他の詳細を説明します。I'll cover some additional details in the Final Thoughts section.

これまでに、管理者は、管理された一連の戦略的なドライバーを定義してきました。So far we have sat with our executives to define a manageable set of Strategic Drivers. これらのドライバーは A.P. を使用して重み付けしました。We weighted those drivers using the A.P. メソッドを選択すると、プロジェクトが配置する必要のある明確な指標が設定されます。method and then we set some clear metrics on which the projects must align. また、規制または維持されているプロジェクトのような一部のプロジェクトでは、このレベルの調整は必要ではありませんが、ポートフォリオ内で ' forced in ' プロジェクトとして使用する必要があるということも説明しています。We also discussed the fact that some projects, like regulatory or sustaining projects, may not need that level of alignment but should still be in the portfolio as 'forced in' projects.

ポートフォリオ分析を行うには、プロジェクトチームが作業する必要があります。Before we can do a portfolio analysis, there is work the Project Teams need to do. プロジェクトが実際に出資されたプロジェクトであるか、または考慮すべきアイデアであるかにかかわらず、すべてを Microsoft Project Server に入力できます。Whether a project is an actual funded project or just an idea for consideration, they can all be entered into Microsoft Project Server.

その後、チームは、定義されたメジャーを含む、これらのドライバーにプロジェクトを関連付けます。The teams will then associate their projects with these drivers, including the measures that have been defined. これは簡単に入力できる簡単な web サイトページです。This is a simple website page that is easily filled in.

チームは、会議に参加して、その結果をスポンサーと共有して、自分のプロジェクトを適切に調整する必要があります。The teams will have to sit together in a meeting and share their results with the sponsors to ensure they have properly aligned their projects.

最終的な考えFinal Thoughts

Microsoft Project Server には、プロジェクトの優先度を設定したり、選択したり、中止したりするための非常に強力な機能が備えられています。Microsoft Project Server has some very powerful capabilities to help you more effectively prioritize, select or even kill projects. このドキュメントは、ポートフォリオ管理プロセス全体には対応していませんが、非常に強力なので、リアルタイムの意思決定が可能です。This document does not cover the entire Portfolio Management process, but suffice to say, it is very powerful, allowing for real-time decision- making.

戦略的な調整は、プロジェクトの選択と分析のコンポーネントの1つです。Strategic Alignment is but one component of selecting and analyzing projects. また、プロジェクトの提供の複雑さを確認できるように、有効期間プロジェクトのコスト、正味現在価値 (NPV)、予算、リソース計画などのデータを収集することもできます。You might also capture other data such as Lifetime Project Costs, Net Present Value (NPV), budgets and resource plans so you can look at the complexity of delivering a project.

エアラインの例に戻ると、プロジェクトが戦略的なドライバーに基づいて大きな値を返す場合がありますが、多くのリソースを消費するので時間がかかりすぎるため、投資収益率が問題になる可能性があります。Going back to our airline example, a project may return a significant value based on the strategic drivers but take up too many resources, take too long and the return on investment might be in question. このように配置することはできません。Just because it aligns doesn't mean we have to do it. この点に留意してください。Keep this in mind.

Microsoft Project Server は、「プロジェクトのセットであり、1つのポートフォリオを取得する」というだけではありません。Microsoft Project Server doesn't just say, "Here is a set of projects and you get one portfolio." 実際には、さまざまな状況 (リスクやコストなど) を考慮に入れて、多くのポートフォリオおよび "what-if if" シナリオを作成できます。Indeed, you can create many portfolios and "what if" scenarios that take various things like risk or cost into consideration. 現在の年に対して完了する作業を表す、1つのロックダウンされたポートフォリオがある場合があります。You might have one locked-down portfolio that represents the work to be completed for the current year then a few working portfolios for the coming years.

ポートフォリオ主導の会社への移行は、すぐに開始されたかもしれませんが、適切に完了した場合は、最後に完済することを保証します。The journey to becoming a portfolio-driven company may have just started, but I guarantee you that, if done right, it will pay off in the end. この記事では、いつでもお客様のご質問にお答えすることをお待ちしております。I sincerely hope you have found this article worth your time and am always happy to answer your questions anytime.

著者についてAbout the Author

Bill Raymond は、プロジェクトプロジェクトの配信に20年以上携わっている熟練した重役です。Bill Raymond is a seasoned executive with over 20 years delivering transformative projects. Businessperson は、強力な技術的な背景を備えているため、問題を解決する技術ソリューションを設計する一方で、成功するプロジェクトの提供に専念することができます。A businessperson at heart, with a strong technical background, he is able to focus on delivering successful projects while architecting technical solutions that solve difficult challenges. 彼の専門分野は、商用ソフトウェアリリースの管理から ERP システムの実装、および企業ガバナンスポリシーおよび標準を構築するビジネスプロセスの開発まで多岐に及びます。His experience ranges from managing commercial software releases to implementing ERP systems and developing business processes to build corporate governance policies and standards. キャリアを通じて、課金は常に、企業が大規模なプロジェクトを組織化し、優先度を設定して管理するのに役立つ新しいテクノロジを採用しています。Throughout his career, Bill has always embraced new technologies to help companies organize, prioritize and manage their largest projects. 技術的な背景により、組織は、独自の文化を認識しながら標準に準拠することによって潜在的な可能性を実現することができました。With his technical background, he has helped organizations realize their potential by driving standards while recognizing their unique culture.

Bill は、プログラム計画の専門家である (Pcubed.com) のソリューションの副社長であり、2001以降、Microsoft Project MVP の prestigious タイトルを保持しています。Bill is Vice President of Solutions at Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) and has held the prestigious title of Microsoft Project MVP since 2001.

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