キャリアを諦めることなく、プロジェクトをキャンセルするCancelling a project without cancelling your career

この記事は、「Trenches」のコレクションに含まれています。This article is part of our "From the Trenches" collection. プロジェクトの停止時期、その操作の利点、プロジェクトをキャンセルする際に考慮する必要がある考慮事項について、ベストプラクティスを説明します。It describes best practices for recognizing when a project should be stopped, the benefits of doing so, and considerations you need to take into account when cancelling the project.

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プロジェクトをキャンセルする (キャリアをキャンセルしない)Cancelling a project (without cancelling your career)

プロジェクトマネージャーとして、お客様は終了しないようになっています。As project managers, we're hard-wired not to quit. 何らかの問題があると、プロジェクトマネージャーの役割を簡単に見つけられません。People who quit something easily don't find the role of project manager to be at all attractive. プロジェクトマネージャーは自然で、楽観的になります。Project managers are, by nature, optimistic. Sdl は、結果指向で、課題を実現し、決してできないようになっています。また、非常に包括的な一連のユーザーを表示します。We are the results-oriented, challenge-motivated, never-say-die, make-it-happen, see-the-glass-half-full sort of people. プロジェクトが infancy に含まれていても、何も表示することはできませんが、プロジェクトマネージャーには、完成したプロジェクトのビジョンがあります。After all, when the project is in its infancy, where there is nothing at all to show for it but a good idea, the project manager carries the vision of the completed project with them. プロジェクトの完了のエバンジェリストです。She is the evangelist for the project's completion.

今では、この記事の内容を読むことはできません。「キャンセルしたいと思っていないプロジェクトを保存する方法を教えていただければ幸いです。Even now, aren't you reading this very article and thinking, "I hope he's going to tell me how to save that project that I really don't want to cancel"?

単独ではありません。You wouldn't be alone.

カルチャとしては、プロジェクトマネージャーは自然な不自然なリーダーです。As a culture, project managers are natural cheerleaders. ご存じありませんが、ビデオを完璧なストームで鑑賞したときに、戦艦がまっすぐになるようになると、"C' Mon が cheering れました。I don't know about you, but when I watched the movie The Perfect Storm, when the ship was going straight up the wall of water, I was silently cheering, "C'mon. そのようにします。You're gonna make it." 知っ?Surprised? (Spoiler alert: ボートがこれを行い、ムービーが開始される前にそれがわかっています。(Spoiler alert: The boat didn't make it, and I knew that before the movie started. Cheering から停止しなかった場合)。It didn't stop me from cheering).

場合によっては、停止するだけの時間がかかる場合があります。Sometimes, it's just time to stop

ダコタ Indians には、「木馬が死んでマウントを解除する」という発音があります。The Dakota Indians have a saying, "If the horse dies, dismount." プロジェクトマネージャーは、あらゆることを望むようにします。Project managers would prefer to do anything but. デッド停止を回避するのではなく、Rather than getting off a dead horse… er、project、プロジェクトマネージャーは、riders (プロジェクトマネージャー) を変更し、2つのデッドの木馬 (プロジェクト) を一緒に配置して、チームとして買い物カゴを速くするかどうかを確認します。er, project, project managers are more likely to change riders (project managers), put two dead horses (projects) together to see if they pull the cart faster as a team. ここでは、木馬の名前を変更して、より多くのトレーニングを受けるために rider を送信したり、馬力に資金を追加したり、他のユーザーが既に知っていることについての宣言を回避したりしないことが期待されないようにすることをお勧めします。We'd prefer to rename the horse, send the rider for more training, add funding to the horse or just wait quietly on top of it hoping that no one notices that it's not breathing and avoiding a declaration of what everyone already knows. 木馬はこれ以上転送されません。The horse isn't going any further forward.

しかし、モダンなプロジェクト管理の世界では、1つのプロジェクトからポートフォリオの管理まで拡張され、同じリソースに対してプロジェクトが競合する必要がある場合、プロジェクトをキャンセルすると、組織全体にとって最適なパスになる可能性があります。Yet, in a modern project management world, our focus is likely to extend beyond a single project and into portfolio management, and when projects must compete for the same resources, there may come a time when cancelling a project is the best path forward for the entire organization.

プロジェクトを停止することは、そのプロジェクトを続行するのが不適切であることを示すことから始まります。Stopping a project begins with identifying the fact that it would be inappropriate to continue. これはわかりにくい場合があります。That may not be obvious. 一部の組織では、プロジェクトポートフォリオ管理環境の一部として、ステージゲートのプロセスを採用しています。Some organizations have adopted stage-gating processes as part of their project portfolio management environment. ステージゲートはプロジェクトの各フェーズの間で正式なレビューを設定し、プロジェクトの準備が整っていることを確認し、すぐに進むことができるようにします。Stage gating sets up formal reviews between each phase of the project and ensures that the project is ready and worthy of moving forward. しかし、この構造であっても、プロジェクトを停止するという抵抗があります。Yet, even in this structure, there is resistance to stopping a project. これは、定義済みで実装されたステージゲートの環境を検出することはほとんどありませんが、開始されたプロジェクトを停止する必要はありません。It is not at all unusual to find a stage-gating environment defined and implemented but also to find that there is no political will to stop a project once it is started. ステージゲートがありますが、すべてのゲートが開いています。There is stage-gating, but all the gates are open.

プロジェクトを低速、一時停止、または取り消すことができない場合、ステージゲートゲートはほとんど価値がありません。If you can't slow, pause, or cancel a project, then stage-gating has little value.

プロジェクトの転送が行われない理由は、ユーザーの fault ではない可能性があります。The reason the project shouldn't go forward may not be anyone's fault. 考えられる理由はいくつかあります。There are a limitless number of possible reasons. プロジェクトの経済性が変更された可能性があります。Perhaps the economics of the project have changed. 完成した製品に対して期待されていた価格が実現できなくなったため、期待される投資の収益が明確ではありません。The expected return on investment is now clearly not going to happen because the price we thought we'd get for the finished product is no longer viable. 経済自体が変更された可能性があります。Perhaps the economy itself has changed. 高級品のプロジェクトは、高級品が販売可能でなくなった地域に存在しない可能性があります。A project of luxury goods perhaps has no place in a region where luxury is no longer sellable. 競合他社が、予想される前に競合製品をリリースし、準備が整う前に、状況を変更したことがあるかもしれません。Perhaps a competitor has changed the landscape by releasing a competing product before you expected and before you're ready. プロジェクトの成功に必要とされる重要な知識と専門知識を持つ主要な担当者がいくつか失われているかもしれません。または、プロジェクトが予算、スケジュール、リスク、品質、または複雑さのしきい値を超過したため、問題なく続行されている可能性があります。Perhaps you've lost some key personnel with critical knowledge and expertise that are required for the project's success; or perhaps the project has exceeded a budget, schedule, risk, quality, or complexity threshold that makes continuing with it questionable.

プロジェクトは既に開始されています。停止するにはどうすればよいですか。The project has already started, so how do we stop it?

正式なステージゲート処理またはアドホックビジネスレビュープロセスのどちらを使用する場合でも、プロジェクトを転送しないようにするには、いくつかの方法があります。Whether you use a formal stage-gating process or an ad-hoc business review process, there are a number of methods to determine that a project should not go forward.

最初の最もわかりやすいのは、ビジネスケースの "更新" を行うことです。The first and most obvious is to do a business case "refresh". プロジェクトの開始時に使用したビジネスドライバー指標については、レビューを受ける必要があります。Whatever business driver metrics you used when the project started should get reviewed. プロジェクトは、期待される投資収益率を達成する機会があるか。Does the project still have the chance to deliver the expected return on investment? プロジェクトの成果物はまだ望ましいですか。Is the deliverable from the project still desirable? 開始前にプロジェクトの評価に使用したのと同じ構造を使用すると、現在の状況を比較できます。Using the same structure you used to evaluate the project before it started allows you to compare what the current situation is.

もう1つの方法として、プロジェクト管理の「技術部」の「プロジェクトの状態を評価し、プロジェクトの開始時に、プロジェクトの状態を評価し、予想と比較する」と比較することができます。Another possible method is to use the 10 knowledge areas of the Project Management Institutes PM Body of Knowledge: Evaluate the status of the project from each of these areas and compare that evaluation against your expectations at the beginning of the project:

  1. プロジェクト統合の管理Project Integration Management

  2. プロジェクトのスコープ管理Project Scope Management

  3. プロジェクト時間管理Project Time Management

  4. プロジェクトコスト管理Project Cost Management

  5. プロジェクト品質管理Project Quality Management

  6. プロジェクト人事管理Project Human Resource Management

  7. プロジェクトコミュニケーション管理Project Communications Management

  8. プロジェクトリスク管理Project Risk Management

  9. プロジェクト調達管理Project Procurement Management

  10. プロジェクトステークホルダーの管理Project Stakeholder Management

例として、数字8、リスク管理を実行してみましょう。Let's take number 8, Risk Management, as an example. プロジェクトは、最初の日に最もリスクを持っている必要があります。The project should have the most risk on its first day. これは、最も "未知" を持っている場合です。That's when you have the most "unknowns". 最終日に、プロジェクトを納品したので、リスクは0になります。On the last day, the risk should be zero because you've just delivered the project. これで、どのように機能するかがわかりました。通常は、プロジェクトの進行に伴ってリスクの量が減少することが予想されます。You now know how it turned out. You'd naturally expect, then, that as the project progresses, the amount of risk would diminish. なの。Is that so? リスクが増加し続ける場合は、プロジェクトのスコープが再検討される必要があるという兆候があります。If the risk is continuing to increase, that may be a sign that the scope of the project needs to be revisited.

投資収益率 (ROI) 分析を行う場合 (常に、プロジェクトを業務レビューのために一時停止するときに考慮することをお勧めします)、投資の "I" が0ではないことを忘れないでください。If you do a Return on Investment (ROI) analysis (always a good thing to think about when you pause a project for a business review), don't forget that the "I" in Investment is not zero. この金額のいくつかを既に使用しているため、考慮する必要があるのは、プロジェクトを完了するためにコストがかかる残りのリソースと費用です。You've already spent some of that money, so the investment you have to consider is the remaining resources and money it would cost to complete the project. プロジェクトを取り消すと、戻り値として "R" が0になることがありますが、少なくとも "I" はそれよりも大きくなりません。If you cancel the project, the "R", as in Return, may be zero but at least the "I" will not get any bigger.

ビジネスレビューを行っているときに、機会の費用を考えることも重要です。As you are doing your business review, it's also a good thing to think of the opportunity cost. このプロジェクトでこれ以上の作業を行っていない場合に、このプロジェクトでリソースが拘束されていない場合は、別のプロジェクトで何らかの問題が生じた場合に、ここでの投資が失われる可能性があります。If you weren't spending any more on this project and your resources weren't tied up on this project, could they be doing something on another project that would be so valuable, that the lost investment here would be overcome?

すぐに終了するEnd it right

プロジェクトを取り消す必要がある場合は、必ず consciously を実行してください。If you do have to cancel a project, make sure you do so consciously. 感情になっているプロジェクトを終了するだけでも、そのままになるほど損害が大きくなります。Just ending a project in an emotional tirade can cause more damage than keeping it going.

キャンセルするプロジェクトに参加しているチームメンバーを必ず処理するようにしてください。Make sure you take care of the team members who are on the project that is about to be cancelled. コミュニケーションが行われ、スタッフにビジネスレビュー中にフィードバックを提供する機会があるかどうかを確認します。Over-communicate and make sure the staff have an opportunity to give feedback during the business review. おそらく検討していないものの、現時点でのすべての入力は歓迎します。Perhaps they have a perspective that you haven't considered and all input at this time is probably welcome.

いくつかの主要なプロジェクトのベストプラクティスを採用して、このような状況で適用するようにします。Adopt some key end-of-project best practices and make sure you apply them in this situation. 次のようなものがあります。They might include:

  • 進行中の作業から何を回収できるかをレビューするスタッフに会議を開催します。Meeting the staff to review what can be salvaged from the work in progress. ご存じないかもしれませんが、大きなメリットがあります。There might be some big benefits you don't even know you have.

  • ここでは、そのままにしておくことが重要です。Staying away from blame is a great idea here. 通常は役に立たないかもしれませんが、何をするべきかを判断することに重点を置いている場合は、このようにしても、このようにしないと、それ以外の結果が得られない可能性があります。Blame is generally useless anyway but focusing on who to blame instead of what to do can rob you of any opportunity to get positive results out of this otherwise unhappy result.

    折り返し会議を実行してプロジェクトを閉じ、参加のすべてのチームメンバーに感謝します。Do a wrap-up meeting to close off the project and thank all the team members for their participation. すべての教訓とその他のプロジェクトドキュメントが、すべての作業生産物と共に記録およびアーカイブされていることを確認してください。Make sure that any lessons learned and other project documentation is recorded and archived along with any work-product.

  • プロジェクトの最終計算があることを確認して、実際のコスト対利益を計算できるようにします。Make sure there is a final accounting of the project so the true cost vs. benefit can be calculated. また、下請け業者を忘れないようにしてください。Also make sure not to forget your sub-contractors. 未払いの請求書がすべて解決されていること、および長期間のサブスクリプションなど、ベンダーに未解決のものがないことを確認します。Make sure all outstanding invoices are resolved and that there is nothing outstanding with your vendors such as long-term subscriptions. その後は、すぐに次のプロジェクトで作業することができます。After all, you may be working with them again on the next project soon.

今すぐプロジェクトを停止する利点The benefits of stopping the project now

悪い知らせのすべてではありません。It isn't all bad news. お客様のビジネスレビューの一環として、プロジェクトの投資期間に多少の価値がある場合があります。As part of your business review, there may be some returns on the project's investment to date that are worth pointing out.

最初の最もわかりやすい利点は、プロジェクトチームメンバーの newfound 可用性です。The first and most obvious benefit is the newfound availability of the project-team members. このプロジェクトで作業していない場合は、他のプロジェクトですぐに利用できるようになります。If they aren't working on this project, they will immediately become available for other projects.

次は salvage です。Next is salvage. 多くの場合、処理中の作業量を他の用途に適応させることができます。It is often surprising to people how much work-in-progress can be adapted to other purposes. 場合によっては、これは完全な (もっと適度な) 製品になることがあります。In some cases, this can be a complete (but more modest) product. その他の状況では、他のプロジェクトですぐに貴重な回復可能なモジュールが存在する可能性があります。In other situations there may be recoverable modules that are immediately valuable on other projects. 完了したものをすべてスローすることは、多くの場合に大きな間違いです。Throwing out everything that has been accomplished is often a big mistake. 有料のハードウェア、ソフトウェア、サブスクリプション、サービスなど、お客様の救済要因に含めます。Include in your salvage thinking things like hardware, software, subscriptions and services that have been pre-paid for. 組織の他の部分では、これらのライセンスを使用して生産性を向上させる可能性があります。Perhaps another part of the organization could use those licenses for something productive.

ソフトなメリットとして、士気がほぼ常に改善されています。A soft benefit is almost always improved morale. 中止する必要があるプロジェクトを処理するほとんどのユーザーは、停止する前に停止する必要があることを認識しておく必要があります。Almost everyone working on a project that needs to be stopped knows it should be stopped before it happens. 問題が feared ではなく開いた状態になることはほとんどありません。また、プロジェクトの終了が、従業員が生産性を高めるために作業を行うことができるようになるということは、通常、プロジェクトの終了が重要ではないということを意味します。There is almost always a sense of relief that the issue is out in the open rather than something feared, and the knowledge that the end of the project doesn't mean the end of their employment is usually great news for those staff who can now work on something more productive.

自分の経歴についてWhat about my career? エラーに関連付けられましたか?Am I now associated with a failure?

2005では、世界規模の IT 管理調査が行われました。In 2005 KPMG did a Global IT Management Survey. ここでは、停止する必要があるプロジェクトと、1つの commentator について説明してきましたが、「予想されるメリットを得られる可能性の低いプロジェクトをキャンセルすると、そのようなプロジェクトをキャンセルできないようにする必要がある」という話が出てきました。In it they discussed projects that had to be stopped, and one commentator said, "Cancelling a project unlikely to deliver expected benefits should not be seen as a failure — failing to cancel such a project should be." これは完全に理解できるようになります。It makes perfect sense. 続行しないはずのプロジェクトに対して、正しくないことがわかっている場合は、ソリューションではなく、問題の一部になります。If you are a cheerleader for a project that should not continue, then you've just become part of the problem, not the solution.

この予期しないプロジェクト終了プロセスを通過することによって得られるメリットは、"率直な仲介" になることです。A side benefit of going through this unexpected end-of-project process is that you become an "honest broker". その結果、その結果はほぼ確実に増加するため、悪いニュースと信用を管理することができます。You've been willing to stand up and share the bad news and your credibility with management as a result will almost certainly increase. プロジェクトを終了するのに適したジョブが完了している場合は、データとメリットの多くも提供されています。If you've done a good job of closing out the project you've also got a lot of data and benefits to offer. 回収されたものと、投資と返品の両方の真の会計があります。There is the accounting of what was salvaged and a true accounting of both the investment and the return. また、他の組織にとっての利点は、プロジェクトを取り消すことが常に致命的ではないことを把握することをお勧めします。The benefits to the rest of the organization should also be pointed out as you'd like management to know that cancelling a project isn't always a catastrophe. その後、チームメンバーの可用性を解放することによって、他のプロジェクトが成功する可能性が高くなります。After all, freeing up the availability of your team members has made the success of other projects more likely.

プロジェクト管理者がプロジェクトを終了することはありません。No project manager wants to quit on a project. これは本質的なものではありません。It's not in our nature. しかし、プロジェクトマネージャーであるという自然な部分で、すべてのプロジェクトマネージャーがいつでも利用できるようにする必要があります。But it's a natural part of being a project manager and something every project manager needs to be ready to face.

著者についてAbout the Author

Chris Vandersluis 氏は、Microsoft 認定パートナーである、カナダベースの HMS ソフトウェアである Montreal、創設者の社長およびです。Chris Vandersluis is the president and founder of Montreal, Canada-based HMS Software, a Microsoft Certified Partner. McGill 大学と30年以上のプロジェクト管理システムの自動化において、経済の学位が得られています。He has an economics degree from McGill University and over 30 years experience in the automation of project control systems. プロジェクト管理協会 (PMI) の長期のメンバーであり、Microsoft Project ユーザーグループ (MPUG) の Montreal、トロント、およびケベックの章を見つけました。He is a long-standing member of the Project Management Institute (PMI) and helped found the Montreal, Toronto, and Quebec chapters of the Microsoft Project Users Group (MPUG). Chris が執筆した刊行物には、フォーチュン、ヘビー建設ニュース、コンピューティングカナダ雑誌、PMI の PMNetwork などが含まれており、彼はプロジェクトの時間の正規の columnist です。Publications for which Chris has written include Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, and PMI's PMNetwork, and he is a regular columnist for Project Times. McGill 大学の高度なプロジェクト管理を指導しており、北アメリカと世界各地のプロジェクト管理関連機能で講演していることがよくあります。He teaches Advanced Project Management at McGill University and often speaks at project management association functions across North America and around the world. HMS Software は、TimeControl のプロジェクト指向の timekeeping システムの発行者であり、1995以降の Microsoft Project Solution Partner になっています。HMS Software is the publisher of the TimeControl project-oriented timekeeping system and has been a Microsoft Project Solution Partner since 1995.

Chris Vandersluis 氏は、次の場所に電子メールで連絡することができます。 chris.vandersluis@hms.caChris Vandersluis can be contacted by e-mail at: chris.vandersluis@hms.ca

Chris Vandersluis 氏がより多くの EPM 関連記事を読む場合は、「HMS の EPM ガイダンスサイト (」を参照してください https://www.epmguidance.com/?page_id=39) 。If you would like to read more EPM-related articles by Chris Vandersluis, see HMS's EPM Guidance site (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).