トップダウンか、ボトムアップか
この記事は、"From the Trenches" コレクションの一部です。 プロジェクト管理、ポートフォリオ管理、タスク管理について説明し、それらに関連するトップダウンとボトムアップの管理プラクティスを比較します。
この記事の Word バージョンをダウンロードするには、「 トップダウンまたはボトムアップ: ホワイト ペーパー (Project Server 2010)」 を参照してください。
その他の記事については、「 溝から」ホワイト ペーパーを参照してください。
トップダウンまたはボトムアップ?
"プロジェクト管理が必要です... うーん、私はポートフォリオ管理を意味しました... うーん、私は本当にタスク管理を意味します... ああ、私たちはそれらすべてを必要とします」と、私はよく聞く戦いの叫びです。 混乱を引き起こすこれら 3 つの概念の定義の欠如ではなく、類似点です。
長年 IT 部門で働いてきた私たちの人々は、技術的な観点から物事を見る傾向があり、時にはそれは私たちにうまく役立たないことがあります。 ポートフォリオ管理、プロジェクト管理、タスク管理のデータを見ると、よく似ている可能性があります。 ID フィールド、説明フィールド、および 3 つすべてに開始日と終了日があります。 これらの 3 つすべてをリンクすることは自然なはずです。
おそらく、そうでない場合があります。
これら 3 つの概念を一度に 1 つずつ見てみましょう。 類似点は簡単に確認できますが、3 つの観点には基本的な違いがあります。
ポートフォリオ管理 — トップダウンアプローチ
Peopleは、"ポートフォリオ管理" によってさまざまなことを意味しますが、最も一般的なのは、おそらくプロジェクトの選択と優先順位付けです。 原則は最終的に組織内のすべての人に影響を与えますが、このプロセスは上級幹部にとって大きな関心事です。 管理は、使用可能な予算の合計や、"この金額で何を達成すればよいか" という質問に答える必要があるなど、特定の制約から始まります。ポートフォリオ管理プロセスが十分に成熟している場合、この分析には、新しいアイデアだけでなく、既存のプロジェクトも含まれる可能性があります。
ポートフォリオの選択と優先順位付けプロセスを作成するには、経営陣は、会社を推進するビジネス基準に直面し、新規および既存のプロジェクトを見るときに考慮されるメトリックについて事前に同意する必要があります。 投資収益率を重要な指標にする必要がありますか? おそらく、クライアントの満足度やスタッフの維持または戦略的な目標との整合に影響を検討する必要があります。 重要なメトリックが何であれ、経営陣は、各プロジェクトイニシアチブを重視し、そのプロジェクトがそれらの目標を達成する方法と、各プロジェクトがコストを費やすことができる代替イニシアチブと比較する方法を検討する必要があります。
これは、たとえそれが頭の中で行われたとしても、高度な分析プロセスです。 プロジェクト ポートフォリオ管理ソフトウェアを使用している場合は、確かに分析性が高くなります。 ソフトウェアからの分析がレポートまたはビューに到着した場合でも、優先順位に関する最終的な決定が行われる管理レベルの監督は、事実上常に存在します。 完了したら、各プロジェクトのプロジェクト管理を行うユーザーに最終的な結果を送信する必要があります。 これらの決定の効果は、一部のプロジェクトに資金を供給し、他のプロジェクトに資金を提供しないこと、一部のプロジェクトよりも優先順位の高いリソースを作成すること、および一部のプロジェクトのスケジュールを進め、他のプロジェクトを遅らせることです。
プロジェクト管理 - トップダウンとボトムアップ
プロジェクトが承認されると、別の領域に完全に移動します。 これで、プロジェクト スケジュールのよりクラシックなビューに焦点が当たります。 ここで、承認される前に、ビジネスの正当な理由で説明した内容を実際に構築する必要があります。
プロジェクト マネージャーは、プロジェクトスコープと成果物の観点から考え始めます。 プロジェクト マネージャーは、作成する必要がある最終的な製品を、ソフトウェアの一部であるか、占有可能な建物であるかに関係なく認識します。 彼らは、そのプロジェクトの主要なフェーズを考え、作業分解構造を作成する可能性があります。
プロジェクトを完了するために必要な論理ステップのクリティカル パスが設計されます。 また、プロジェクト マネージャーは、作成されたスケジュールを考慮して自分が拘束されることを認識しているため、プロジェクトの分野の専門家に相談します。 プロジェクト マネージャーは、タスクごとにタスクを探し、それらのタスクをプロジェクト フェーズまで集計し、最終的にはプロジェクト自体に集計することで、プロジェクトのボトムアップ ビューを作成します。 この時点で、プロジェクト マネージャーは、スキル、部門、または名前によってリソースの割り当てを開始することもできます。 これらのリソースには、コストが関連付けられている可能性があります。 タスクの期間、必要なリソース、およびそのレートを計算した結果、プロジェクトのボトムアップ見積もりが得られます。
今のところ大丈夫です。
しかし、プロジェクト ポートフォリオの選択プロセスのトップダウン アプローチを見ると、コストも発生しました。 実際、プロジェクトの推定コストは、管理がプロジェクトを承認したときに考慮したビジネス上の正当な理由の一部でした。 今、主題の専門家の専門知識を組み合わせてプロジェクトのボトムアップ見積もりを得ている場合、エグゼクティブ スイートのプロジェクト選択で何を使用しましたか?
それは良い質問です。 一部の組織では、プロジェクトのビジネス上の正当な理由を作成するために、プロジェクト部門から大まかな見積もりが与えられる場合があります。 他の組織では、ポートフォリオ プロセスでプロジェクトを検討する前に、完全なボトムアップ見積もりが作成されます。 これらの両方のアプローチの問題は、彼らが努力することです。 完全な見積もりには多くの労力がかかる場合があり、まだプロジェクトは資金提供の承認を受けていない可能性があります。 そのため、多くの組織では、管理の誰かが、このプロジェクトのコストがどうなるかについて推測するだけです。
そのため、プロセスはすべて統合されたように見えますが、ここでは少し catch-22 があるかもしれません。 最初に、プロジェクトに時間を費やすために、見積もりやプロジェクトの選択に費やされた作業はどれですか?
さらに、ボトムアップの見積もりがポートフォリオ選択プロセスの見積もりに一致しない場合はどうなりますか? 見積もりが少ない場合は、おそらく問題は発生しませんが、ポートフォリオ選択担当者によって見積もられた時間内または予算で作業を完了できない場合は、競合が発生します。
当然、経営幹部を再考し、ただ問題について話し合うだけだと思うかもしれませんが、それは思ったほど簡単ではない状況がたくさんあります。
まず第一に、ポートフォリオ選定委員会がプロジェクト管理スタッフになることはほとんどありません。 シニアプロジェクトマネジメントスタッフは、ほぼ常にポートフォリオ選択委員会に含まれていますが、グループ自体は通常、全員が一緒にいるために時間を整理するのが難しいと感じる非常に上級幹部です。 第二に、選定委員会は不規則に会合する可能性があるため、それらを一緒に戻して、1つのプロジェクトのコストの不一致の影響と見積もりのすべての影響について話し合うことが大きな課題になる可能性があります。 最後に、このプロジェクトの適切なスケジュールと予算が何であるかについて、彼らの推測が完全に間違っていることを上級幹部に伝えなければならない、キャリアを前進させる動きではない企業文化がいくつかあります。
タスク管理 — ボトムアップ アプローチ
タスク管理を考えると、運用上非常に考える傾向があり、ほとんどの場合、毎日の議題や Outlook などの製品に移動します。
これで、個人レベルまたは小規模なチーム メンバー レベルで作業しています。 コンテキストにタスクが表示されません。 コミットした内容、またはチーム メンバーにコミットを依頼した内容が表示されます。 これは分析ビューではありません。 やる必要があるタスクがあり、個人はそれらを行うことを約束しています。
その中核となるタスク管理は非常に簡単です。 あなたはタスクを行い、完了したら、タスクを与えた人にそれが完了したことを伝えます。 この機能はすべて Outlook に既にあります。
類似データのいたずら
「アヒルのように見え、アヒルのようにクワクするならば、それはアヒルに違いない」という言葉があります。これはアヒルの場合は当てはまりますが、タスクベースのデータには必ずしも当てはまるとは限りません。
次の 3 つのレベルのプロジェクト指向データについて考えてみましょう。
ポートフォリオ レベルでは、プロジェクトがあり、おそらくそのプロジェクトの下にフェーズがあります。 フェーズ情報には、コード番号、説明、期間、開始日、終了日が含まれる場合があります。
プロジェクト レベルでは、プロジェクトとプロジェクトの下にタスクがあります。 タスク情報には、コード番号、説明、期間、開始日、終了日が含まれる場合があります。
そのタスク管理レベルでは、タスクがあり、タスク情報にコード番号、説明、期間、開始日、終了日が含まれる場合があります。
確かに同じように見えますが、実際には、データの観点から見ると、これらのかなり一般的なレコードのそれぞれが非常に異なる目的を果たします。
「ポートフォリオ ビューからプロジェクト ビューにデータを Outlook に移動して戻すことができますか」とよく尋ねられます。
その質問に対する短い答えは"はい" です。
しかし、私たちの会社では、技術的なアドバイスをするとき、私たちは自分自身に言うマントラを持っています: "それを行う方法を教えないでください、なぜそれを行う必要があるのか教えてください。
ポイントを作成するには、次の例を想像してください。 私たちは完全に統合された環境を作ります。 スケールの上端には、ポートフォリオ別に整理されたプロジェクトのリストがあります。 これらのプロジェクトを選択するだけでなく、EPM システムからライブ プロジェクトにアクティブ化された後、さらに統合します。 そのためには、既に利用可能な機能を使用して、プロジェクトとフェーズの定義を統合システムのポートフォリオ側からシステムのプロジェクト側に移動します。 データは同じように見えます。
エンタープライズ プロジェクト管理システムでは、上位からプッシュされたポートフォリオ定義の元のフェーズを使用して、より詳細な定義を作成します。 これにより、プロジェクトを更新するときに、ポートフォリオ システムでその概要を更新できます。 多くのタスクを作成し、多くのリソースを割り当てます。 次に、リソース 平準化分析を実行して、多くのプロジェクトで容量を決定します。
リソースの割り当てを使用して、タスクと割り当てデータを Outlook タスクまたは予定表イベントとして各ユーザーにプッシュします。 ユーザーは、"プロジェクト管理システム" にアクセスする必要がなくなりました。 これで、毎日の議題に自分のデータを表示できるようになりました。 データはプロジェクト一覧と同じように表示され、ポートフォリオ ビューにさらに上流にリンクされます。
これらのタスクの進行状況と Outlook からの可用性は、この作業がいつ完了するかを見積もると共に、個人からプロジェクト管理システムに戻されます。 データは他の 2 つのシステムと同じように見えるので、データの移動は比較的簡単です。
このようなシステムの作成は、現在利用可能なツールと、少しの構成と開発を使用して、技術的に非常に簡単です。 そしてそれは美しく示すでしょう。
この種類の構造体は、定期的に正確に求められます。 しかし、私たちはそれを行うことができますが、私たちはすべきですか?
タスク レベルでは、ある個人が緊急歯科訪問のために朝を休み、今朝は利用できないことを Outlook に更新するとします。 それは彼にとって悪いニュースですが、プロジェクトへの波及効果は非常に大きい可能性があります。 現在、プロジェクト システムは、今朝実行する予定だったタスクが今日は完了しないと計算します。明日の正午にのみ完了します。 クリティカル パスと、この 1 つからダウンストリームのすべてのタスクを忠実に見て、それらを 4 時間進めます。 おそらく、何百ものタスクが影響を受けた可能性があります。 結果は、半日後にプロジェクトの終了日をプッシュしている可能性があります。 他のプロジェクトも影響を受けます。このプロジェクトに取り組んでいる他のユーザーがタスクを再配置し、ポートフォリオ ビュー自体が数ピクセル前方にスライドする必要があります。
これをリアルタイムで想像すると、問題は拡大されます。 1 日を通して何百人ものユーザーが変更を加え、EPM ビュー、リソース 平準化ビュー、ポートフォリオ ビューは、効果を使用して前後にアニメーション化します。
実際には、これは起こりません。 まず第一に、ハプレス歯科患者は正午に彼女のポストに戻り、このクリティカルパスがキャッチされ、すべてが朝に軌道に乗っていることを確認するために、今夜数時間後に働くかもしれません。
さらに、データは同じように見えますが、この効果が正確に原因で、この方法で統合されることはありません。
データ コンテキスト — パースペクティブが重要
データを見ると、データのコンテキストが重要です。 レコード間スキーマから同じように見えるデータは、アプリケーションの観点に基づいて、非常に異なる目的で使用されます。
トップダウンのポートフォリオ ビューでは、投資収益率を最大化するためにリソースをどこに配置するかを戦略的に決定しています。 プロジェクト マネージャーが行わない選択を行う場合があります。 私の組織では、既存のスキル セットから完全に外れているプロジェクトを選択する場合があります。このプロジェクトを達成するのに非常に効果がないと認識していますが、そのスキルを向上させたいと考えていました。 投資収益率は効果的なインストールではなかったため、トレーニング済みのインストーラーでした。 これは分析ビューです。
戦術的なプロジェクト ビューでは、担当者の最高のスループットを得る場所と、プロジェクトをできるだけ迅速かつ効率的に完了させる場所について運用上の決定を行っています。 プロジェクト マネージャーの目は常に未来に向かっています。 過去に起こったことは、将来の視野を向上させる限り、プロジェクト マネージャーにとって唯一の関心事です。 これは高度な分析ビューでもあります。
議題のようなタスク管理ビューでは、分析ではありません。 議題はコミットメント システムです。 私たちは、特定の時に特定のことを行うことを自分自身や他の人に約束します。 これは分析ビューに合う場合があります。 また、そうでない場合もあります。
影響を理解せずにこれらのパースペクティブとコンテキストを混在させると、混乱が発生する可能性があります。
トップダウンまたはボトムアップ?
通常どおり、正解はありません。 プロジェクト管理システムの一部の側面は、本当にボトムアップから来る必要があります。 結局のところ、プロジェクトの内容を構築するのは個人です。 しかし、一部の決定は、一番上から行われ、必要に応じてトップダウンです。
プロジェクト管理パラダイムの各レベルの違いを維持すると、これらのシステムの一部を実際に統合する必要があるかどうかが明確になります。 あるレベルのプロセスと考え方が、別のレベルから完全に統合されることによって直接的なメリットがない場合、統合は最適なプレイではありません。 このような統合が実際のコンテキストでどのように機能するか、1 つのレベルの頻度と詳細が他のレベルに値を提供するかどうかを説明することが重要です。
たとえば、運営委員会が 4 分の 1 回だけ会議を行って、前進するプロジェクトと進まないプロジェクトに関する大きな決定を下す場合、毎日、毎週、または毎月ビューを更新することの利点は何ですか?
エンタープライズ プロジェクト管理リソース 平準化アルゴリズムは、実際に個人の歯科予約を確認する必要がありますか、それとも、その個人のおおよその可用性を知るのに十分ですか?
それでも、個人の議題やタイムシート画面に割り当てを直接送信できる場合、毎日数分保存して別のシステムとインターフェイスに移動して同じデータを表示する必要がありますか?
そのため、一部の状況ではトップダウンが正しく、ボトムアップは他の状況では正しい場合があります。 これらのツールと概念を統合すると、それらを結び付ける前に適切な配当を返すことができる場所を確認するには、独自の状況を確認する必要があります。
著者について
Chris Vandersluis は、カナダに拠点を置く MICROSOFT 認定パートナーであるモントリオールの社長兼創設者です。 彼はマギル大学で経済学の学位を取得し、プロジェクト制御システムの自動化に30年以上の経験を持っています。 彼は、プロジェクト管理研究所 (PMI) の長年のメンバーであり、Microsoft Project Users Group (MPUG) のモントリオール、トロント、ケベックの各章の設立を支援しました。 クリスが執筆した出版物には、Fortune、Heavy Construction News、Computing Canada Magazine、PMI の PMNetwork が含まれており、彼は Project Times の定期的なコラムニストです。 彼はマギル大学で高度なプロジェクト管理を教え、多くの場合、北米と世界中のプロジェクト管理協会の機能で話します。 HMS Software は、TimeControl プロジェクト指向のタイムキーピング システムの発行元であり、1995 年から Microsoft Project Solution Partner です。
Chris Vandersluis には、次の電子メールで連絡できます。 chris.vandersluis@hms.ca
Chris Vandersluis による EPM 関連の記事をさらに読む場合は、HMS の EPM ガイダンス サイト (https://www.epmguidance.com/?page_id=39) を参照してください。