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MyAnalytics 팀 동작 변경 프로그램The MyAnalytics Team Behavior Change Program

MyAnalytics Team Behavior Change 프로그램은 MyAnalytics 및 행태 과학을 사용 하 여 공동 작업 습관을 높여 burnout를 줄이고 생산성을 향상 시킬 수 있도록 지원 합니다.The MyAnalytics Team Behavior Change Program uses MyAnalytics and behavioral science to help teams reduce burnout and increase productivity by improving their collaboration habits. (더 많은 배경을 보려면 공동 작업 오버 로드 를 참조 하세요.)(See Collaborative Overload for more background).

이 여러 주 프로그램에서 관리자가 담당 하는 팀 구성원은 MyAnalytics 사용, 문제 진단, 목표 설정 및 추적 방법에 대해 알아보고 팀 공동 작업 방식을 변경 하는 새로운 습관을 만드는 방법을 알아봅니다.In this multi-week program, team members who are led by a manager work together to learn how to use MyAnalytics, diagnose problems, set and track goals, and build new habits to change the way the team collaborates.

이 프로그램의 핵심은 팀 구성원 으로부터 15 분 정도의 시간을 필요로 하는 일련의 myanalytics 학습 모듈습관 playbook 입니다.At its core, the program is a series of MyAnalytics Learning modules and Habit playbooks that can require as little as 15 minutes per week from team members.

팀의 요구 사항을 충족 하는 프로그램을 디자인 하는 프로그램 관리자가 가장 많은 시간 투자를 수행 하 게 됩니다.The biggest time investment is made upfront by the program manager who is responsible for designing a program that will meet the team’s needs. 예를 들어 프로그램 관리자는 팀이 새로운 행동을 시험해 볼 수 있도록 하는 간단한 프로그램을 디자인 하거나, 팀의 목표 및 주간 체크 인 회의를 많이 필요로 하는 보다 길고 보다 엄격한 프로그램을 실행할 수도 있습니다.For example, the program manager might design a short program that encourages teams to experiment with new behaviors, or they might launch a longer, more rigorous program that requires an overarching team goal and weekly check-in meetings.

Note

다음 콘텐츠는 프로그램 관리자 가 팀을 위해 광범위 한 사용자 지정 습관 변경 프로그램을 디자인 하는 데 도움을 주기 위한 것입니다.The following content is meant to help program managers design a wide range of custom habit-change programs for teams.

변경에 대 한 팀 기반 방식의 장점Benefits of a team-based approach to change

모든 변경 내용이 어려울 수 있다는 것을 알고 있습니다.We all know that change can be hard. 사용자가 너무 아파도 상태 그대로 유지 되도록 하드 유선입니다.People are hard-wired to stick to the status quo even when it hurts. 그러나 동작이 너무 많을 필요는 없습니다.However, behavior change doesn’t have to be overwhelming. Burnout를 사용 하지 않고 공동 작업 을 수행 하는 경우, 사용자는 4 개 또는 다섯 가지 항목을 다르게 지정 하는 것은 공동 작업 시간의 18 ~ 24%를 회수할 수 있다는Collaboration without burnout says research indicates that doing just four or five things differently can enable people to reclaim 18 to 24 percent of their collaborative time.

팀 약정은 개별 동작 변경에 대 한 강력한 레버가 될 수 있습니다.Team commitment can be a powerful lever for individual behavior change. _습관_을 Charles Duto gg writes, "증거를 변경 하려는 경우에는 다른 루틴을 찾아야 하며, 그룹의 일부로 변경 작업을 커밋하면 성공 여부가 크게 떨어지는 것을 확인할 수 있습니다."In The Power of Habit, Charles Duhigg writes, “The evidence is clear: if you want to change a habit, you must find an alternative routine, and your odds of success go up dramatically when you commit to changing as part of a group.”

MIT 연결 과학 및 인간 Dynamics labs에 게 지시 하는 Professor 샌 디 Pentland는 한 사람에 게 enthusiasm, recruits 기타 및 그룹이 함께 작동 하기 시작 하는 경우 집합적 인텔리전스 빌드를 언급 했다고 합니다.Professor Sandy Pentland, who directs the MIT Connection Science and Human Dynamics labs, has said that collective intelligence builds when one person shows enthusiasm, recruits others, and the group begins to work together. "동작이 변경 되는 거의 발생 하지 않는 문제를 그냥 듣기.“Just hearing something said rarely results in change in behavior. 단어 뿐입니다.They’re just words. 피어 그룹의 사용자가 아이디어를 사용 하 여 재생 되 면 동작이 변경 됩니다. "When we see people in our peer group play with an idea, our behavior changes.” (문화권 코드, Daniel Coyle(The Culture Code, by Daniel Coyle))

프로그램 성공 조건Conditions for program success

다음 프로그램 구성 요소는 변경 프로그램의 성공적인 성공을 위해 반드시 필요 합니다.The following program components are critical for the success of any change program:

경영 간부An executive sponsor

지난 2 년 동안 여러 대규모 연구를 수행 하면 관리 성공 (Prosci 모범 사례 보고서)에 대 한 가장 중요 한 참가자로, 활성 및 가시적 경영 후원자가 지속적으로 파악 됩니다.Multiple large studies conducted over the past two decades have consistently identified an active and visible executive sponsor as the most important contributor to change-management success (Prosci Best Practices Report).

변경 범위가 너무 광범위 하 게 지정 되어 있지 않은 경우에는 중역 스폰서가 c 수준 임원 일 필요는 없으며, 제목에 상관 없이이 사용자는 상급 리더십 위치를 보유 하 고 팀의 주요 의사 결정을 받아야 합니다.Unless the scope of change is very extensive, an executive sponsor does not have to be a c-level executive, but regardless of title, this person should hold a senior-level leadership position and be a key decision-maker for the team. 경영 간부의 역할에 대 한 자세한 내용은 역할 및 책임을 참조 하세요.For more information on the role of the executive sponsor, see Roles and responsibilities.

Program 목적의 문A program purpose statement

변경 프로그램에 참여 하려면 참가자는 변경 후의 목적에 enthusiastically 해야 합니다.To enthusiastically participate in a change program, participants need to believe in the purpose behind a change. 사용자가 beliefs과 충돌 하는 방식으로 동작 하도록 요구 되는 경우 변경 되는 경우가 많습니다.When people are asked to behave in a way that conflicts with their beliefs, they tend to resist change. 따라서 프로그램의 executive 스폰서가 프로그램 관리자와 협력 하 여 프로그램에 대 한 훌륭한 목적 문을 정의 해야 합니다.Therefore, a program’s executive sponsor must partner with the program manager to define a compelling purpose statement for the program. 다음 질문은 프로그램 용도를 정의 하는 데 도움이 될 수 있습니다.The following questions can help to define the program purpose:

  • 기존 공동 작업 습관에 대 한 변경 작업을 선택 하세요.What do we want to change about our existing collaboration habits?
  • 이 변경 사항이 비즈니스에 중요 한 이유는 무엇 인가요?Why is this change important for the business?
  • 변경에 대 한 직원의 이점은 무엇입니까?What are the employee benefits of the change?
  • 변경 하지 않을 위험What is the risk of not changing?

Motivates 관리는 어떤 motivates 직원이 아닐 수도 있다는 점에 유의 하세요.Keep in mind that what motivates management might not be what motivates employees. 조사에서는 사용자가 자신의 태도, beliefs 및 의견을 공유 하는 범위를 자주 overestimate 다른 사용자가 자신이 아는 것을 알지 못하는 것을 알게 됩니다 (네 가지 빌딩 블록).Research shows that people frequently overestimate the extent to which others share their own attitudes, beliefs, and opinions, and they find it difficult to imagine that others don’t know something that they themselves do know (The Four Building Blocks of Change). 이러한 biases를 방지 하기 위해 동료 및/또는 고객에 게 미치는 영향과 같이 팀에서 특별히 motivates 하는 작업에 대해 설명 하 고 프로그램 용도에 맞게 구축 합니다.To avoid these biases, reflect on what specifically motivates your team, such as their impact on their colleagues and/or customer, and build that into the program purpose. (변경 관리의 Irrational 측면)(The Irrational Side of Change Management).

이러한 질문에 답할 때 팀의 선택 구성원에서 입력을 검색 합니다.As you answer these questions, seek input from select members of your team. 개발 단계에서의 작업을 통해 변경 프로그램에 대 한 해당 약정을 cultivate 수 있습니다.Their involvement in the development phase helps to cultivate their commitment to the change program. 행동 과학은 사용자가 자신의 방향을 선택할 때 결과에 더 많이 커밋되기 때문입니다.Behavioral science shows that when people choose their direction for themselves, they are far more committed to outcomes. 프로그램의 세부 정보를 구성할 때이에 대 한 의견을 염두에 두십시오.Keep this insight in mind when structuring the details of the program.

전용 프로그램 관리자A dedicated program manager

전용 프로그램 관리자는 변경 프로그램의 핵심입니다.A dedicated program manager is the heart of a change program. 이 사람은 팀의 문제를 자세히 이해 하 고 긍정적인 결과를 현실화 하는 데 투자 됩니다.This person has a deep understanding of the team’s challenges and is invested in realizing positive results. 프로그램 관리자는 일반적으로 팀의 직속 관리자입니다.The program manager is typically the team’s direct manager. 그렇지 않은 경우 해당 사용자는 팀이 트러스트 하 고 알고 있다는 권한을 가진 사람이 됩니다.If not, then they are someone with authority whom the team trusts and knows well. 자세한 내용은 Program manager를 참조 하십시오.For more information, see Program manager.

잘 정의 되 고 임이 쉬운 팀A well-defined and empowered team

참여 하는 팀이 같은 조건과 동일한 비즈니스 목표를 향해 작업 하는 사용자로 의도적으로 정의 되는 경우 프로그램은 가장 효과적입니다.Programs are most effective when the participating team is deliberately defined as people working under the same conditions and toward the same business objectives. 이 공유 목적 및 환경은 효과적인 목표 설정 및 책임을 가능 하 게 합니다.This shared purpose and environment enables effective goal setting and accountability. 공동 작업 문제와 근본적인 원인은 같은 부서 내 에서도 팀 마다 크게 다를 수 있습니다.Collaboration problems and their root causes can vary significantly across teams even within the same department. 공동 작업 문제에 대 한 "크기 모두에 적합" 솔루션은 없으며, 긴밀 한 팀이 공유 목표를 정의 하 고 해당 목표를 충족 하기 위해 새 팀 norms를 파악 하는 것이 더 낫습니다.While there is no “one-size fits all” solution to collaboration problems, a cohesive team has better odds of defining a shared goal and identifying new team norms to meet that goal. 같은 제품의 마케팅에 중점을 맞춘 단일 관리자에 게 마케팅 팀을 보고 하는 것이 응집 된 팀의 예입니다.An example of a cohesive team is a marketing team reporting to a single manager all focused on marketing the same product.

긴밀 한 팀을 정의 하는 것과 마찬가지로 해당 팀의 사용자가 변경할 수 있는 권한이 있는지 확인 해야 합니다.Just as important as defining a cohesive team is to ensure that the people on that team are empowered to change. 새 동작을 안전 하 게 시험해 볼 수 있다고 확신 해야 합니다.They need to feel confident that they can safely experiment with new behaviors. 예를 들어 팀 구성원이 모임 시간을 줄이는 것이 좋지만 팀 구성원은 모임 초대를 거절할 수 있는 경우에도 프로그램은 실패 합니다.For example, if the team goal is to reduce meeting hours, but team members are afraid to decline a meeting invite, the program will fail. 일반 정보 교환, 행동 역할 모델링 및 보상 및 인식을 통해 프로그램 참가자를 강화 하는 경영 간부 및 프로그램 관리자의 작업은 보상 및 인식에 대 한 자세한 내용은 $ 를 참조 하세요.It is the job of both the executive sponsor and program manager to empower program participants through clear communications, behavior role-modeling, and providing rewards and recognition (for more information on rewards and recognition, see Reinforce).

프로그램 단계Program Phases

The four program phases MyAnalytics 팀 동작 변경 프로그램은 계획, 구현, 측정값 및 수단의 네 단계로 구성 됩니다.The MyAnalytics Team Behavior Change Program has four phases: plan, implement, measure, and reinforce.

요금제: 프로그램 관리자는 주요 관련자와 공동 작업을 통해 팀의 요구에 맞게 조정 된 프로그램 계획을 만들 수 있습니다.Plan: The program manager collaborates with key stakeholders to create the program plan tailored to the needs of the team. 계획 활동에는 팀 구축, 프로그램 구성 및 통신 계획 개발이 포함 됩니다.Planning activities include building the team, structuring the program, and developing the communications plan.

주요 관련자는 프로그램을 작성 하는 데 도움이 되도록 프로그램 관리자가 선택한 사용자입니다.Key stakeholders are people who’ve been chosen by the program manager to help build the program. 관련자에는 프로그램 구현과 관련 된 경영진, 경영 간부, 프로그램 관리자가 의견을 solicits 팀 구성원을 선택 하는 것이 포함 됩니다.The stakeholders include the executive sponsor, any managers involved in program implementation, and select team members from whom the program manager solicits feedback.

구현: 팀에서 프로그램 관리자에 게 프로그램을 구현 합니다.Implement: The team implements the program, guided by the program manager. 프로그램 참가자는 일반 통신, 리소스 및 체크 인을 사용 하 고 지원 됩니다.Program participants are engaged and supported with regular communications, resources, and check-ins.

측정: 프로그램 관리자는 myanalytics, 설문 조사 및 추가 자료에서 피드백 및 데이터를 수집 하 고 분석 하 여 프로그램 결과를 측정 하 고 프로그램을 간단 하 게 만듭니다.Measure: The program manager collects and analyzes feedback and data from MyAnalytics, surveys, and any additional sources to measure the program results and create the program debrief.

: 경영 후원자 및 program manager는 지속적으로 변경 되도록 하는 적절 한 보상 및 인식을 설정 합니다.Reinforce: The executive sponsor and program manager establish appropriate rewards and recognition to encourage sustained change. 또한 프로그램의 다음 단계를 결정 합니다.They also determine next steps for the program.