Veikart for innføring av Microsoft Fabric: Styring

Merk

Denne artikkelen er en del av veikartserien for Innføring av Microsoft Fabric av artikler. Hvis du vil ha en oversikt over serien, kan du se Veikart for innføring av Microsoft Fabric.

Datastyring er et bredt og komplekst emne. Denne artikkelen introduserer viktige konsepter og vurderinger. Den identifiserer viktige tiltak når du tar i bruk Microsoft Fabric, men det er ikke en omfattende referanse for datastyring.

Som definert av Data Governance Institute, er datastyring "et system for beslutningsrettigheter og ansvarlighet for informasjonsrelaterte prosesser, utført i henhold til avtalte modeller som beskriver hvem som kan utføre hvilke handlinger, med hvilken informasjon, og når, under hvilke omstendigheter, ved hjelp av hvilke metoder."

Begrepet datastyring er en misvisende. Hovedfokuset for styring er ikke på selve dataene. Fokuset er på å styre hva brukerne gjør med dataene. Sagt på en annen måte: Det sanne fokuset er på å styre brukerens virkemåte for å sikre at organisasjonsdata er godt administrert.

Når du fokuserer på selvbetjente data og forretningsintelligens (BI), er de primære målene for styring å oppnå riktig balanse mellom:

• Brukermyndiggjøring: Gi det interne brukerfellesskapet mulighet til å være produktivt og effektivt, innenfor nødvendige rekkverk.
• Forskriftssamsvar: Overholde organisasjonens bransje-, statlige og kontraktsmessige forskrifter.
• Interne krav: Følg organisasjonens interne krav.

Den optimale balansen mellom kontroll og empowerment vil variere mellom organisasjoner. Det er også sannsynlig å variere mellom ulike forretningsenheter i en organisasjon. Du vil lykkes mest med en plattform som Fabric når du legger like mye vekt på brukermpowerment som på å klargjøre sin praktiske bruk innenfor etablerte rekkverk.

Tips

Tenk på styring som et sett med etablerte retningslinjer og formaliserte retningslinjer. Alle retningslinjer og retningslinjer for styring bør samsvare med organisasjonens datakultur og innføringsmål. Styring er vedtatt på daglig basis av systemtilsyn (administrasjon) aktiviteter.

Styringsstrategi

Når du vurderer datastyring i enhver organisasjon, er det beste stedet å starte ved å definere en styringsstrategi. Ved først å fokusere på de strategiske målene for datastyring, kan alle detaljerte beslutninger ved implementering av styringspolitikk og prosesser informeres av strategien. I sin tur vil styringsstrategien defineres av organisasjonens datakultur.

Styringsbeslutninger implementeres med dokumentert veiledning, policyer og prosesser. Mål for styring av selvbetjente data og BI-plattformer, for eksempel Fabric, omfatter:

• Gi brukere i hele organisasjonen mulighet til å bruke data og ta avgjørelser, innenfor de definerte grensene.
• Forbedre brukeropplevelsen ved å gi klar og gjennomsiktig veiledning (med minimal friksjon) om hvilke handlinger som er tillatt, hvorfor og hvordan.
• Sikre at databruken passer for bedriftens behov.
• Sikre at innholdseierskap og forvaltningsansvar er klart. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se artikkelen om eierskap og administrasjon av innhold.
• Forbedre konsistensen og standardiseringen av å arbeide med data på tvers av organisasjonsgrenser.
• Redusere risikoen for datalekkasje og misbruk av data. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se artikkelen om informasjonsbeskyttelse og hindring av datatap i artikkelen.
• Oppfyller forskriftsmessige, bransjemessige og interne krav for riktig bruk av data.

Tips

En velutført strategi for datastyring gjør det enklere for flere brukere å arbeide med data. Når styring nærmer seg fra perspektivet til brukermyndiggjøring, er det mer sannsynlig at brukerne følger de dokumenterte prosessene. Følgelig blir brukerne også en pålitelig partner.

Suksessfaktorer for styring

Styring er ikke godt mottatt når det er vedtatt med ovenfra og ned mandater som er fokusert mer på kontroll enn empowerment. Governing Fabric er mest vellykket når:

• Den letteste styringsmodellen som oppnår nødvendige mål, brukes.
• Styring nærmer seg på en iterativ basis og hindrer ikke produktiviteten betydelig.
• En nedenfra og opp-tilnærming til å formulere retningslinjer for styring brukes når det er praktisk. Center of Excellence (COE) og/eller datastyringsteamet observerer vellykket atferd som forekommer i en forretningsenhet. Coe iverksetter deretter tiltak for å skalere ut til andre områder av organisasjonen.
• Styringsbeslutninger er co-definert med innspill fra ulike forretningsenheter før de blir vedtatt. Selv om det er tider da et bestemt direktiv er nødvendig (spesielt i sterkt regulerte næringer), bør mandater være unntaket i stedet for regelen.
• Styringsbehov er balansert med fleksibilitet og evnen til å være produktiv.
• Styringskrav kan tilfredsstilles som en del av brukernes vanlige arbeidsflyt, noe som gjør det enklere for brukerne å gjøre det rette på riktig måte med liten friksjon.
• Svaret på nye forespørsler om data er ikke "nei" som standard, men heller "ja og" med klare, enkle, gjennomsiktige regler for hvilke styringskrav som er for datatilgang, bruk og deling.
• Brukere som trenger tilgang til data har insentiv til å gjøre det gjennom normale kanaler, i samsvar med styringskrav, i stedet for å omgå dem.
• Styringsbeslutninger, policyer og krav for brukere å følge er i samsvar med organisasjonens datakulturmål samt andre eksisterende datastyringsinitiativer.
• Beslutninger som påvirker hva brukere kan – og ikke kan – gjøres ikke utelukkende av en systemansvarlig.

Introduser styring til organisasjonen

Det finnes tre primære tidsberegningsmetoder organisasjoner tar når de introduserer Fabric governance til en organisasjon.

Metodene i diagrammet ovenfor inkluderer:

Method	Strategi fulgt
	Rull ut Fabric først, og introduser styring: Stoff gjøres allment tilgjengelig for brukere i organisasjonen som et nytt selvbetjent data- og BI-verktøy. Så, på et tidspunkt i fremtiden, begynner en styringsinnsats. Denne metoden prioriterer smidighet.
	Full styring planlegging først, deretter rulle ut Fabric: Omfattende styring planlegging skjer før tillater brukere å begynne å bruke Fabric. Denne metoden prioriterer kontroll og stabilitet.
	Iterativ styringsplanlegging med utrullinger av Fabric i faser: Akkurat nok styringsplanlegging skjer i utgangspunktet. Deretter rulles Fabric iterativt ut i faser til individuelle team, mens iterative styringsforbedringer forekommer. Denne metoden prioriterer smidighet og styring på samme måte.

Velg metode 1 når Fabric allerede brukes til selvbetjente scenarioer, og du er klar til å begynne å arbeide på en mer effektiv måte.

Velg metode 2 når organisasjonen allerede har en veletablert tilnærming til styring som lett kan utvides til å omfatte Fabric.

Velg metode 3 når du vil ha en balanse mellom kontrollaktivitet. Denne balanserte tilnærmingen er det beste valget for de fleste organisasjoner og de fleste scenarier.

Hver metode er beskrevet i avsnittene nedenfor.

Metode 1: Rull ut Stoff først

Metode 1 prioriterer smidighet og hastighet. Det gjør det mulig for brukere å raskt komme i gang med å opprette løsninger. Denne metoden oppstår når Fabric er gjort allment tilgjengelig for brukere i organisasjonen som et nytt selvbetjent data- og BI-verktøy. Raske seire og noen suksesser oppnås. På et tidspunkt i fremtiden begynner en styringsinnsats, vanligvis for å bringe orden til et uakseptabelt nivå av kaos siden den selvbetjente brukerbefolkningen ikke fikk tilstrekkelig veiledning.

Proffene:

• Raskest å komme i gang
• Svært dyktige brukere kan få ting gjort raskt
• Raske gevinster oppnås

Ulemper:

• Høyere innsats for å etablere styring når Fabric brukes utbredt i hele organisasjonen
• Motstand fra selvbetjente brukere som blir bedt om å endre hva de har gjort
• Selvbetjente brukere må finne ut ting på egen hånd, noe som er ineffektivt og resulterer i inkonsekvenser
• Selvbetjente brukere må bruke sin beste vurdering, noe som produserer teknisk gjeld som skal løses

Se andre mulige ulemper i delen Om styringsutfordringer nedenfor.

Metode 2: Grundig styringsplanlegging først

Metode 2 prioriterer kontroll og stabilitet. Det ligger i motsatt ende av spekteret fra metode 1. Metode 2 innebærer å gjøre omfattende styringsplanlegging før du ruller ut Fabric. Denne situasjonen vil mest sannsynlig oppstå når implementeringen av Fabric ledes av IT. Det er også sannsynlig at det oppstår når organisasjonen opererer i en svært regulert bransje, eller når et eksisterende datastyringsstyre pålegger betydelige forutsetninger og forhåndskrav.

Proffene:

• Mer fullstendig forberedt på å oppfylle forskriftsmessige krav
• Mer fullstendig forberedt på å støtte brukerfellesskapet

Ulemper:

• Favoriserer bedriftsinnholdsutvikling mer enn selvbetjent
• Tregere for å la brukerpopulasjonen begynne å få verdi og forbedre beslutningstaking
• Oppfordrer til dårlige vaner og løsninger når det er en betydelig forsinkelse i å tillate bruk av data for beslutningstaking

Metode 3: Iterativ styring med utrullinger

Metode 3 søker en balanse mellom smidighet og styring. Det er et ideelt scenario som gjør akkurat nok styringsplanlegging på forhånd. Hyppige og kontinuerlige styringsforbedringer forekommer iterativt over tid sammen med Stoffutviklingsprosjekter som leverer verdi.

Proffene:

• Setter lik prioritet på styring og brukerproduktivitet
• Fremhever en læring mens du går mentalitet
• Oppfordrer iterative utgivelser til grupper av brukere i faser

Ulemper:

• Krever et høyt kommunikasjonsnivå for å lykkes med smidig styringspraksis
• Krever ekstra disiplin for å holde dokumentasjonen og opplæringen oppdatert
• Innføring av nye retningslinjer og policyer for styring fører for ofte til et visst nivå av brukeravbrudd

Hvis du vil ha mer informasjon om planlegging på forhånd, kan du se artikkelen Forbereder overføring til Power BI .

Styringsutfordringer

Hvis organisasjonen har implementert Fabric uten en styringstilnærming eller strategisk retning (som beskrevet ovenfor ved metode 1), kan det være mange utfordringer som krever oppmerksomhet. Avhengig av hvilken tilnærming du har tatt og gjeldende tilstand, kan noen av følgende utfordringer gjelde for organisasjonen.

Strategiutfordringer

• Mangel på en sammenhengende strategi for datastyring som samsvarer med forretningsstrategien
• Mangel på lederstøtte for å styre data som en strategisk ressurs
• Utilstrekkelig innføringsplanlegging for å fremme innføring og forfallsnivået for BI og analyse

Folk utfordringer

• Mangel på justerte prioriteringer mellom sentraliserte team og forretningsenheter
• Mangel på identifiserte mestere med tilstrekkelig kompetanse og entusiasme i hele forretningsenhetene for å fremme organisatoriske innføringsmål
• Mangel på bevissthet om selvbetjente anbefalte fremgangsmåter
• Motstand mot å følge nylig innførte retningslinjer og retningslinjer for styring
• Dupliser innsats brukt på tvers av forretningsenheter
• Mangel på klar ansvarlighet, roller og ansvar

Prosessutfordringer

• Mangel på klart definerte prosesser som resulterer i kaos og uoverensstemmelser
• Mangel på standardisering eller repeterbarhet
• Utilstrekkelig evne til å kommunisere og dele erfaringer
• Mangel på dokumentasjon og overavhengighet av stammekunnskap
• Manglende evne til å overholde sikkerhets- og personvernkrav

Utfordringer med datakvalitet og databehandling

• Spredning av data og rapporter
• Unøyaktige, ufullstendige eller utdaterte data
• Mangel på tillit til dataene, spesielt for innhold produsert av selvbetjente innholdsopprettere
• Inkonsekvente rapporter produsert uten tilstrekkelig datavalidering
• Verdifulle data som ikke brukes eller er vanskelig å få tilgang til
• Fragmenterte, siloerte og dupliserte data
• Mangel på datakatalog, beholdning, ordliste eller avstamming
• Uklart dataeierskap og forvaltning

Ferdighets- og dataleseferdighetsutfordringer

• Ulike nivåer av evne til å tolke, opprette og kommunisere med data effektivt
• Ulike nivåer av tekniske ferdigheter og kompetansehull
• Mangel på evne til å trygt administrere datamangfold og volum
• Undervurderer kompleksiteten for BI-løsningsutvikling og -administrasjon gjennom hele livssyklusen
• Kort periode med kontinuerlig personaloverføring og omsetning
• Håndtere endringshastigheten for skytjenester

Tips

Identifisering av dine nåværende utfordringer , så vel som dine styrker - er viktig for å gjøre riktig styringsplanlegging. Det finnes ingen enkel løsning på utfordringene som er oppført ovenfor. Hver organisasjon må finne den rette balansen og tilnærmingen som løser utfordringene som er viktigst for dem. Utfordringene ovenfor vil hjelpe deg med å identifisere hvordan de kan påvirke organisasjonen, slik at du kan begynne å tenke på hva den riktige løsningen er for dine omstendigheter.

Styringsplanlegging

Noen organisasjoner har implementert Fabric uten en styringstilnærming eller klar strategisk retning (som beskrevet ovenfor ved metode 1). I dette tilfellet kan arbeidet med å starte styringsplanlegging være skremmende.

Hvis det for øyeblikket ikke finnes et formelt styringsorgan i organisasjonen, vil fokuset på styringsplanleggingen og implementeringsarbeidet bli bredere. Hvis det imidlertid finnes en eksisterende datastyringstavle i organisasjonen, er fokuset først og fremst å integrere med eksisterende praksiser og tilpasse dem for å imøtekomme målene for selvbetjente og virksomhetsdata og BI-scenarier.

Viktig

Styring er et stort foretak, og det er aldri helt gjort. Ubønnhørlig prioritering og gjentakelse av forbedringer vil gjøre omfanget mer håndterlig. Hvis du sporer fremdriften og prestasjonene dine hver uke og hver måned, blir du overrasket over virkningen over tid. Forfallsnivåene på slutten av hver artikkel i denne serien kan hjelpe deg med å vurdere hvor du er for øyeblikket.

Noen potensielle styringsplanleggingsaktiviteter og utdata som du kan finne verdifulle, beskrives neste.

Strategi

Viktige aktiviteter:

• Gjennomføre en rekke workshops for å samle inn informasjon og vurdere gjeldende tilstand av datakultur, innføring og data- og BI-praksis. Hvis du vil ha veiledning om hvordan du samler inn informasjon og definerer gjeldende tilstand for BI-innføring, inkludert styring, kan du se BI strategisk planlegging.
• Bruk den gjeldende tilstandsvurderingen og informasjonen som samles inn for å definere ønsket fremtidig tilstand, inkludert styringsmål. Hvis du vil ha veiledning om hvordan du bruker denne gjeldende tilstandsdefinisjonen til å bestemme ønsket fremtidig tilstand, kan du se BI taktisk planlegging.
• Valider fokus og omfang for styringsprogrammet.
• Identifiser eksisterende nedenfra-og-opp-initiativer som pågår.
• Identifiser umiddelbare smertepunkter, problemer og risikoer.
• Utdanne toppledelsen om styring, og sikre at ledelsens sponsing er tilstrekkelig til å opprettholde og utvide programmet.
• Klargjør hvor Power BI passer inn i den generelle BI- og analysestrategien for organisasjonen.
• Vurder interne faktorer som organisatorisk beredskap, forfallsnivåer og viktige utfordringer.
• Vurder eksterne faktorer som risiko, eksponering, forskriftsmessige og juridiske krav, inkludert regionale forskjeller.

Nøkkelutdata:

• Forretningssak med kostnads-/fordelsanalyse
• Godkjente styringsmål, fokus og prioriteringer som er i samsvar med forretningsmål på høyt nivå
• Planlegg for kortsiktige mål og prioriteringer (raske seire)
• Planlegg for langsiktige og utsatte mål og prioriteringer
• Suksesskriterier og målbare nøkkelindikatorer (KPI-er)
• Kjente risikoer dokumentert med en løsningsplan
• Planlegg for møtebransjen, statlige, kontraktsmessige og forskriftsmessige krav som påvirker BI og analyse i organisasjonen
• Finansieringsplan

Personer

Viktige aktiviteter:

• Etablere et styringsstyre og identifisere sentrale interessenter.
• Bestem fokus, omfang og et sett med ansvarsområder for styringsstyret.
• Etablere en coe.
• Bestem fokus, omfang og et sett med ansvarsområder for COE.
• Definer roller og ansvarsområder.
• Bekreft hvem som har beslutningstaking, godkjenning og vetomyndighet.

Nøkkelutdata:

• Charter for styringsstyret
• Charter og prioriteringer for COE
• Bemanningsplan
• Roller og ansvar
• Ansvars- og beslutningsmatrise
• Kommunikasjonsplan
• Problembehandlingsplan

Policyer og prosesser

Viktige aktiviteter:

• Analyser umiddelbare smertepunkter, problemer, risikoer og områder for å forbedre brukeropplevelsen.
• Prioriter datapolicyer som skal håndteres etter viktighetsrekkefølge.
• Identifiser eksisterende prosesser som fungerer bra og kan formaliseres.
• Bestem hvordan nye datapolicyer skal sosialiseres.
• Bestem i hvilken grad datapolicyer kan variere eller tilpasses for ulike grupper.

Nøkkelutdata:

• Prosess for hvordan datapolicyer og dokumentasjon skal defineres, godkjennes, kommuniseres og vedlikeholdes
• Planlegg for å be om gyldige unntak og avvik fra dokumenterte policyer

Prosjektstyring

Implementeringen av styringsprogrammet bør planlegges og administreres som en rekke prosjekter.

Viktige aktiviteter:

• Opprett en tidslinje med prioriteringer og milepæler.
• Identifiser relaterte initiativer og avhengigheter.
• Identifiser og koordiner med eksisterende nedenfra-og-opp-initiativer.
• Opprett en iterativ prosjektplan som er justert med prioritering på høyt nivå.
• Få budsjettgodkjenning og finansiering.
• Etablere en konkret måte å spore fremdriften på.

Nøkkelutdata:

• Prosjektplan med gjentakelser, avhengigheter og sekvensering
• Cadence for retrospektiver med fokus på kontinuerlige forbedringer

Viktig

Omfanget av aktiviteter som er oppført ovenfor, vil være nyttig å ta på seg, varierer betraktelig mellom organisasjoner. Hvis organisasjonen ikke har eksisterende prosesser og arbeidsflyter for å opprette disse utdataene, kan du se veiledningen som finnes i innføringsveikartkonklusjonen for noen nyttige ressurser, i tillegg til strategiartiklene for implementeringsplanlegging av BI.

Styringspolicyer

Beslutningskriterier

Alle styringsbeslutninger bør være i samsvar med de etablerte målene for organisatorisk innføring. Når strategien er klar, må det tas mer taktiske styringsbeslutninger som påvirker de daglige aktivitetene til det selvbetjente brukersamfunnet. Disse typene taktiske beslutninger korrelerer direkte med datapolicyene som opprettes.

Hvordan vi går om å ta styringsbeslutninger avhenger av:

• Hvem eier og administrerer data og BI-innhold? Innholdseierskap og -administrasjonsartikkelen introduserte tre typer strategier: forretningsledet selvbetjent, administrert selvbetjent og virksomhet. Hvem eier og administrerer innholdet har en betydelig innvirkning på styringskravene.
• Hva er omfanget for levering av data og BI-innhold? Artikkelen om innholdsleveringsomfang introduserte fire omfang for levering av innhold: personlig, team, avdeling og virksomhet. Leveringsomfanget har en betydelig innvirkning på styringskravene.
• Hva er det registrerte området for dataemne? Selve dataene, inkludert følsomhetsnivået, er en viktig faktor. Enkelte datadomener krever tettere kontroller. Personlig identifiserbar informasjon (PII) eller data som er underlagt forskrifter, bør for eksempel være underlagt strengere styringskrav enn mindre sensitive data.
• Anses dataene og/eller BI-løsningen som kritisk? Hvis du ikke enkelt kan ta en informert beslutning uten disse dataene, håndterer du kritiske dataelementer. Enkelte rapporter og apper kan anses som kritiske fordi de oppfyller et sett med forhåndsdefinerte kriterier. Innholdet leveres for eksempel til ledere. Forhåndsdefinerte kriterier for det som anses som kritisk , hjelper alle med å ha klare forventninger. Kritiske data er vanligvis underlagt strengere styringskrav.

Tips

Ulike kombinasjoner av de ovennevnte fire kriteriene vil resultere i ulike styringskrav for stoffinnhold.

Key Fabric-styringsbeslutninger

Når du utforsker målene og målene dine og forfølger mer taktiske beslutninger om datastyring som beskrevet ovenfor, vil det være viktig å avgjøre hva de høyeste prioriteringene er. Det kan være utfordrende å bestemme hvor du skal fokusere.

Listen nedenfor inneholder elementer som du kan velge å prioritere når du introduserer styring for Fabric.

• Anbefalinger og krav til eierskap og administrasjon av innhold
• Anbefalinger og krav for innholdsleveringsomfang
• Anbefalinger og krav for innholdsdistribusjon og deling med kolleger, samt for eksterne brukere, for eksempel kunder, partnere eller leverandører
• Hvordan brukere har lov til å arbeide med regulerte data og svært sensitive data
• Tillatt bruk av ubekreftede datakilder som er ukjente for IT
• Når manuelt vedlikeholdte datakilder, for eksempel Excel eller flate filer, er tillatt
• Hvem har tillatelse til å opprette et arbeidsområde
• Slik administrerer du arbeidsområder effektivt
• Slik brukes personlige arbeidsområder effektivt
• Hvilke arbeidsområder som er tilordnet Fabric-kapasitet
• Hvem har tillatelse til å være en Stoffadministrator
• Krav til sikkerhet, personvern og databeskyttelse og tillatte handlinger for innhold som er tilordnet hver følsomhetsetikett
• Tillatt eller oppmuntret til bruk av personlige gatewayer
• Tillatt eller oppmuntret til bruk av selvbetjent kjøp av brukerlisenser
• Krav til hvem som kan sertifisere innhold, samt krav som må oppfylles
• Behandling av programlivssyklus for administrasjon av innhold gjennom hele livssyklusen, inkludert utvikling, test og produksjonsfaser
• Tilleggskrav som gjelder for kritisk innhold, for eksempel bekreftelser av datakvalitet og dokumentasjon
• Krav til å bruke standardiserte hoveddata og vanlige datadefinisjoner for å forbedre konsekvens på tvers av dataressurser
• Anbefalinger og krav for bruk av eksterne verktøy av avanserte innholdsopprettere

Hvis du ikke tar styringsbeslutninger og kommuniserer dem godt, vil brukerne bruke sin egen vurdering for hvordan ting skal fungere – og det resulterer ofte i inkonsekvente tilnærminger til vanlige oppgaver.

Selv om ikke alle styringsbeslutninger må tas på forhånd, er det viktig at du identifiserer områdene med størst risiko i organisasjonen. Deretter implementerer du trinnvis styringspolicyer og prosesser som vil gi størst innvirkning.

Datapolicyer

En datapolicy er et dokument som definerer hva brukere kan og ikke kan gjøre. Du kan kalle det noe annet, men målet forblir det samme: Når beslutninger, for eksempel de som er omtalt i forrige del, er gjort, er de dokumentert for bruk og referanse av fellesskapet av brukere.

En datapolicy bør være så kort som mulig. På den måten er det lett for folk å forstå hva som blir spurt av dem.

En datapolicy bør omfatte:

• Policynavn, formål, beskrivelse og detaljer
• Bestemte ansvarsområder
• Omfanget av policyen (organisasjonsomfattende kontra avdelingsspesifikk)
• Målgruppe for policyen
• Policyeier, godkjenner og kontakt
• Slik ber du om et unntak
• Hvordan policyen overvåkes og håndheves
• Forskriftsmessige eller juridiske krav som oppfylles av policyen
• Referanse til terminologidefinisjoner
• Referanse til relaterte retningslinjer eller policyer
• Ikrafttredelsesdato, siste revisjonsdato og endringslogg

Merk

Finn, eller koble til, datapolicyer fra den sentraliserte portalen.

Her er tre vanlige datapolicyeksempler du kan velge å prioritere.

Policy	Beskrivelse
Policy for dataeierskap	Angir når en eier kreves for et dataaktiva, og hva dataeierens ansvar inkluderer, for eksempel: støtte kolleger som viser innholdet, opprettholder passende konfidensialitet og sikkerhet og sikrer samsvar.
Policy for datasertifisering (godkjenning)	Angir prosessen som følges for å sertifisere innhold. Krav kan omfatte aktiviteter som: validering av datanøyaktighet, gjennomgang av datakilde og avstamming, teknisk gjennomgang av datamodellen, sikkerhetsgjennomgang og gjennomgang av dokumentasjon.
Policy for dataklassifisering og beskyttelse	Angir aktiviteter som er tillatt og ikke tillatt per klassifisering (følsomhetsnivå). Den bør angi aktiviteter som: tillatt deling med eksterne brukere, med eller uten en avtale om taushetsplikt (NDA), krypteringskrav og mulighet til å laste ned dataene. Noen ganger kalles det også en policy for databehandling eller en policy for databruk. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se informasjonsbeskyttelsen for Power BI-artikkelen .

Forsiktig!

Å ha mye dokumentasjon kan føre til en falsk følelse av at alt er under kontroll, noe som kan føre til selvtilfredshet. Engasjementsnivået coe har med brukersamfunnet er en måte å forbedre sjansene for at styringsretningslinjer og retningslinjer konsekvent følges. Overvåkings- og overvåkingsaktiviteter er også viktig.

Omfanget av policyer

Styringsbeslutninger vil sjelden være one-size-fits-all på tvers av hele organisasjonen. Når det er praktisk, er det lurt å starte med standardiserte policyer og deretter implementere unntak etter behov. Å ha en klart definert strategi for hvordan policyer skal håndteres for sentraliserte og desentraliserte team, vil gjøre det mye enklere å avgjøre hvordan de skal håndtere unntak.

Fordeler med policyer for hele organisasjonen:

• Mye enklere å administrere og vedlikeholde
• Større konsekvens
• Omfatter flere brukstilfeller
• Færre policyer generelt

Ulemper med policyer for hele organisasjonen:

• Fleksibel
• Mindre autonomi og empowerment

Fordeler med policyer for avdelingsomfang:

• Forventningene er tydeligere når de er skreddersydd for en bestemt gruppe
• Tilpassbar og fleksibel

Ulemper med policyer for avdelingsomfang:

• Mer arbeid å administrere
• Flere policyer som er siloert
• Potensial for motstridende informasjon
• Vanskelig å skalere bredere i hele organisasjonen

Tips

Det kan være utfordrende å finne den rette balansen mellom standardisering og tilpassing for å støtte selvbetjente data og BI på tvers av organisasjonen. Ved å starte med organisasjonspolicyer og se etter unntak, kan du imidlertid raskt gjøre meningsfulle fremskritt.

Bemanning og ansvarlighet

Organisasjonsstrukturen for datastyring varierer vesentlig mellom organisasjoner. I større organisasjoner kan det være et datastyringskontor med dedikerte medarbeidere. Noen organisasjoner har et styre for datastyring, råd eller styringskomité med tildelte medlemmer som kommer fra ulike forretningsenheter. Avhengig av omfanget av datastyringsorganet i organisasjonen, kan det være et lederteam atskilt fra et funksjonelt team av personer.

Viktig

Uansett hvordan styringsorganet er strukturert, er det viktig at det er en person eller gruppe med tilstrekkelig innflytelse over beslutninger om datastyring. Denne personen bør ha myndighet til å håndheve disse beslutningene på tvers av organisasjonsgrenser.

Sjekker og saldoer

Ansvarlighet for styring handler om sjekker og saldoer.

Fra bunnen inkluderer nivåene i diagrammet ovenfor:

Nivå	Beskrivelse
	Drift – Forretningsenheter: Nivå 1 er grunnlaget for et velstyrt system, som inkluderer brukere i forretningsenhetene som utfører arbeidet sitt. Selvbetjente data og BI-opprettere har mye ansvar knyttet til redigering, publisering, deling, sikkerhet og datakvalitet. Selvbetjente data og BI-forbrukere har også ansvar for riktig bruk av data.
	Taktisk - Støtteteam: Nivå 2 inkluderer flere grupper som støtter innsatsen til brukerne i forretningsenhetene. Støtteteam inkluderer COE, enterprise-data og BI, datastyringskontoret og andre tilleggsteam. Tilleggsteam kan inkludere IT, sikkerhet, HR og juridisk. En endringskontrolltavle er også inkludert her.
	Taktisk - Revisjon og samsvar: Nivå 3 inkluderer intern revisjon, risikostyring og samsvarsteam. Disse teamene gir veiledning til nivå 1 og 2. De gir også håndhevelse når det er nødvendig.
	Strategisk - Executive sponsor og styringskomité: Toppnivået inkluderer ledernivå tilsyn med strategi og prioriteringer. Dette nivået håndterer eventuelle eskalerte problemer som ikke kunne løses på lavere nivåer. Derfor er det viktig å ha et lederteam med tilstrekkelig myndighet til å kunne ta avgjørelser når det er nødvendig.

Viktig

Alle har et ansvar for å følge policyer for å sikre at organisasjonsdata er sikre, beskyttet og godt administrert som en organisatorisk ressurs. Noen ganger er dette sitert som alle er en dataforvalter. Hvis du vil gjøre dette til en realitet, starter du med brukerne i forretningsenhetene (nivå 1 beskrevet ovenfor) som grunnlaget.

Roller og ansvar

Når du har en følelse av din styringsstrategi, bør roller og ansvar defineres for å etablere klare forventninger.

Styringsteamstruktur, roller (inkludert terminologi) og ansvar varierer mye mellom organisasjoner. Svært generaliserte roller er beskrevet i tabellen nedenfor. I noen tilfeller kan samme person tjene flere roller. For eksempel kan Chief Data Officer (CDO) også være den utøvende sponsoren.

Rolle	Beskrivelse
Chief Data Officer eller Chief Analytics Officer	Definerer strategien for bruk av data som et virksomhetsaktiva. Fører tilsyn med retningslinjer og retningslinjer for hele virksomheten.
Datastyringstavle	Styringskomité med medlemmer fra hver forretningsenhet som, som domeneeiere, har myndighet til å ta beslutninger om foretaksstyring. De tar avgjørelser på vegne av forretningsenheten og i organisasjonens beste interesse. Gir godkjenninger, beslutninger, prioriteringer og veiledning til bedriftens datastyringsteam og arbeidskomiteer.
Datastyringsteam	Oppretter styringspolicyer, standarder og prosesser. Gir oversikt over hele virksomheten og optimalisering av dataintegritet, pålitelighet, personvern og brukervennlighet. Samarbeider med COE for å gi styringsopplæring, støtte og veiledning til dataeiere og innholdsopprettere.
Arbeidskomiteer for datastyring	Midlertidige eller permanente team som fokuserer på individuelle styringsemner, for eksempel sikkerhet eller datakvalitet.
Endre administrasjonstavle	Koordinerer kravene, prosessene, godkjenningene og planleggingen for utgivelsesbehandlingsprosesser med mål om å redusere risiko og minimere virkningen av endringer i kritiske programmer.
Prosjektstyringskontor	Administrerer individuelle styringsprosjekter og det pågående datastyringsprogrammet.
Sponsor av stoffdirektør	Fremmer innføring og vellykket bruk av Fabric. Sikrer aktivt at Fabric-beslutninger konsekvent er i tråd med forretningsmål, veiledende prinsipper og retningslinjer på tvers av organisasjonsgrenser. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se sponsorartikkelen executive.
Senter for fremragende forskning	Veileder fellesskapet av skapere og forbrukere for å fremme effektiv bruk av Fabric for beslutningstaking. Gir tverravdelingskoordinering av stoffaktiviteter for å forbedre praksis, øke konsistensen og redusere ineffektivitet. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se artikkelen Om Kompetansesenter .
Stoffvinnere	Et delsett av innholdsopprettere som finnes i forretningsenhetene som bidrar til å fremme innføringen av Fabric. De bidrar til datakulturvekst ved å fremme bruk av anbefalte fremgangsmåter og aktivt hjelpe kolleger. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se artikkelen Om praksisfelleskap .
Fabric-administratorer	Daglig systemtilsynsansvar for å støtte interne prosesser, verktøy og personer. Håndterer overvåking, overvåking og administrasjon. Hvis du vil ha mer informasjon, kan du se artikkelen om systemtilsyn .
Informasjonsteknologi	Gir sporadisk hjelp til Fabric-administratorer for tjenester relatert til Fabric, for eksempel Microsoft Entra ID (tidligere kjent som Azure Active Directory), Microsoft 365, Teams, SharePoint eller OneDrive.
Risikostyring	Gjennomgår og vurderer datadeling og sikkerhetsrisikoer. Definerer etiske datapolicyer og standarder. Kommuniserer forskriftsmessige og juridiske krav.
Intern revisjon	Revisjon av samsvar med forskriftsmessige og interne krav.
Dataforvalter	Samarbeider med styringskomiteen og/eller COE for å sikre at organisasjonsdata har akseptable datakvalitetsnivåer.
Alle BI-opprettere og -forbrukere	Overholder policyer for å sikre at dataene er sikre, beskyttet og godt administrert som et organisatorisk aktivum.

Tips

Gi navn til en sikkerhetskopi for hver person i viktige roller, for eksempel medlemmer av datastyringstavlen. I deres fravær kan sikkerhetskopien delta på møter og ta tidssensitive beslutninger når det er nødvendig.

Vurderinger og viktige tiltak

Sjekkliste – vurderinger og viktige tiltak du kan gjøre for å etablere eller styrke styringsinitiativene dine.

• Juster mål og veiledende prinsipper: Bekreft at målene på høyt nivå og de veiledende prinsippene for datakulturmålene er tydelig dokumentert og kommunisert. Sørg for at justering finnes for eventuelle nye retningslinjer eller policyer for styring.
• Forstå hva som for øyeblikket skjer: Sørg for at du har en dyp forståelse av hvordan Fabric for øyeblikket brukes til selvbetjente og bedriftsdata og BI-scenarier. Dokumentmuligheter for forbedring. Dokumenter også styrker og gode fremgangsmåter som vil være nyttige for å skalere ut mer bredt.
• Prioriter nye retningslinjer og retningslinjer for styring: For å prioritere hvilke nye retningslinjer eller retningslinjer som skal opprettes, velger du et viktig smertepunkt, behov med høy prioritet eller kjent risiko for et datadomene. Det bør ha betydelig nytte og kan oppnås med et mulig nivå av innsats. Når du implementerer dine første retningslinjer for styring, velger du noe brukere sannsynligvis vil støtte fordi endringen har lav innvirkning, eller fordi de er tilstrekkelig motivert til å gjøre en endring.
• Opprett en tidsplan for gjennomgang av policyer: Bestem kadensen for hvor ofte datapolicyer skal vurderes på nytt. Revurdere og justere når behovene endres.
• Bestem hvordan du skal håndtere unntak: Bestem hvordan konflikter, problemer og forespørsler om unntak for dokumenterte policyer skal håndteres.
• Forstå eksisterende dataressurser: Bekreft at du forstår hvilke kritiske dataressurser som finnes. Opprett om nødvendig en oversikt over eierskap og avstamming. Husk at du ikke kan styre det du ikke vet om.
• Bekreft executive sponsorship: Bekreft at du har støtte og tilstrekkelig oppmerksomhet fra din overordnede sponsor, samt fra forretningsenhetsledere.
• Klargjøre en handlingsplan: Inkluder følgende nøkkelelementer:
  • Innledende prioriteringer: Velg ett datadomene eller en forretningsenhet om gangen.
  • Tidslinje: Arbeid i gjentakelser lenge nok til å oppnå meningsfull fremgang, men kort nok til å justere regelmessig.
  • Raske seire: Fokuser på konkret, taktisk og trinnvis fremgang.
  • Måledata for suksess: Opprett målbare måledata for å evaluere fremdriften.

Spørsmål å stille

Bruk spørsmål som de som finnes nedenfor for å vurdere styring.

• På et høyt nivå, hva er den nåværende styringsstrategien? I hvilken grad er formålet og betydningen av denne styringsstrategien tydelig for både sluttbrukere og de sentrale dataene og BI-teamene?
• Generelt er den nåværende styringsstrategien effektiv?
• Hva er de viktigste forskrifts- og samsvarskriteriene som organisasjonen (eller bestemte forretningsenheter) må følge? Hvor er dette vilkåret dokumentert? Er denne informasjonen lett tilgjengelig for personer som arbeider med data og deler dataelementer som en del av rollen?
• Hvor godt tilpasser den gjeldende styringsstrategien seg etter brukerens måte å arbeide på?
• Er en bestemt rolle eller et team ansvarlig for styring i organisasjonen?
• Hvem har myndighet til å opprette og endre styringspolitikken?
• Bruker styringsteam Microsoft Purview eller et annet verktøy for å støtte styringsaktiviteter?
• Hva er de prioriterte styringsrisikoene, for eksempel risiko for sikkerhet, informasjonsbeskyttelse og hindring av datatap?
• Hva er den potensielle forretningsmessige virkningen av de identifiserte styringsrisikoene?
• Hvor ofte evalueres styringsstrategien på nytt? Hvilke måledata brukes til å evaluere den, og hvilke mekanismer finnes for forretningsbrukere for å gi tilbakemelding?
• Hvilke typer brukervirkemåter skaper risiko når brukere arbeider med data? Hvordan reduseres disse risikoene?
• Hvilke følsomhetsetiketter er på plass, hvis noen? Er data- og BI-beslutningstakere oppmerksomme på følsomhetsetiketter og fordelene for virksomheten?
• Hvilke policyer for hindring av tap av data er på plass, hvis noen?
• Hvordan håndteres Eksporter til Excel? Hvilke tiltak utføres for å hindre hindring av tap av data? Hva er utbredelsen av Eksporter til Excel? Hva gjør personer med data når de har dem i Excel?
• Finnes det praksiser eller løsninger som er utenfor forskriftssamsvar som må håndteres raskt? Er disse eksemplene berettiget med en forklaring på den potensielle forretningspåvirkningen, bør de ikke tas opp?

Tips

«Eksporter til Excel» er vanligvis et kontroversielt emne. Forretningsbrukere fokuserer ofte på kravet om å ha «Eksporter til Excel» mulig i BI-løsninger. Aktivering av Eksporter til Excel kan være kontraproduktivt fordi et forretningsmål ikke er å hente data inn i Excel. Definer i stedet hvorfor sluttbrukere trenger dataene i Excel. Spør hva de gjør med dataene når de er i Excel, hvilke forretningsspørsmål de prøver å svare på, hvilke beslutninger de tar, og hvilke handlinger de utfører med dataene.

Fokus på forretningsbeslutninger og handlinger bidrar til å styre fokus bort fra verktøy og funksjoner og mot å hjelpe folk med å nå sine forretningsmål.

Modenhetsnivåer

Følgende forfallsnivåer vil hjelpe deg med å vurdere gjeldende tilstand av dine styringsinitiativer.

Nivå	Styringstilstand
100: innledende	• På grunn av manglende styringsplanlegging er den gode databehandlingen og uformelle styringspraksisen som forekommer, altfor avhengig av dømmekraft og erfaringsnivå for enkeltpersoner. • Det er en betydelig avhengighet av udokumentert stammekunnskap.
200: gjentakbar	• Noen områder i organisasjonen har gjort en målrettet innsats for å standardisere, forbedre og dokumentere sine praksiser for databehandling og styring. • Det finnes en innledende styringstilnærming. Trinnvis fremdrift utføres.
300: definert	• En fullstendig styringsstrategi med fokus, mål og prioriteringer er vedtatt og bredt kommunisert. • Spesifikke retningslinjer og retningslinjer for styring implementeres for de viktigste prioriteringene (smertepunkter eller muligheter). De er aktivt og konsekvent etterfulgt av brukere. • Roller og ansvarsområder er tydelig definert og dokumentert.
400: funksjonsdyktig	• Alle prioriteringer for stoffstyring samsvarer med organisasjonens mål og forretningsmål. Mål revurderes regelmessig. • Det finnes prosesser for å tilpasse policyer for desentraliserte forretningsenheter, eller for å håndtere gyldige unntak fra standard styringspolicyer. • Det er klart hvor Fabric passer inn i den generelle data- og BI-strategien for organisasjonen. • Stoffaktivitetslogg og API-data analyseres aktivt for å overvåke og overvåke stoffaktiviteter. Proaktiv handling utføres basert på dataene.
500: effektiv	• Regelmessige vurderinger av KPI-er eller OKR-er evaluerer målbare styringsmål. Iterativ, kontinuerlig fremdrift er en prioritet. • Smidighet og implementering av kontinuerlige forbedringer fra erfaringer (inkludert utskalering av metoder som fungerer) er de viktigste prioriteringene for coe. • Stoffaktivitetslogg og API-data brukes aktivt til å informere og forbedre innførings- og styringsarbeidet.

Relatert innhold

I den neste artikkelen i veikartserien for Innføring av Microsoft Fabric lærer du om veiledning og brukeraktivering.