Organisatie-anti patronen: Silo's en fiefdomsOrganizational antipatterns: Silos and fiefdoms

Voor een belang rijke wijziging in de bedrijfs voering, cultuur of technologie, is een groei uitgangspunt vereist.Success in any major change to business practices, culture, or technology operations requires a growth mindset. De kern van de groei uitgangspunt is een aanvaar ding van veranderingen en de mogelijkheid om ondanks de dubbel zinnigheid aan te leiden.At the heart of the growth mindset is an acceptance of change and the ability to lead in spite of ambiguity.

Sommige anti patronen kunnen een groei uitgangspunt blok keren in organisaties die willen groeien en transformeren, waaronder micromanagement, verdacht denkende en uitsluitings praktijken.Some antipatterns can block a growth mindset in organizations that want to grow and transform, including micromanagement, biased thinking, and exclusionary practices. Veel van deze blok keringen zijn persoonlijke uitdagingen die voor iedereen persoonlijke groei kansen creëren.Many of these blockers are personal challenges that create personal growth opportunities for everyone. Maar er is voor twee algemene anti patronen meer dan een afzonderlijke groei of verval datum nodig: silo's en fiefdoms.But two common antipatterns in IT require more than individual growth or maturity: silos and fiefdoms.

Vergelijking van in orde zijnde teams en organisatie-anti patronen

Deze anti patronen zijn een resultaat van de biologische wijzigingen in verschillende teams, wat resulteert in een slecht gedrag van de organisatie.These antipatterns are a result of organic changes within various teams, which result in unhealthy organizational behaviors. Het is belang rijk om de weers tand die door elke Anti patroon wordt veroorzaakt, te verhelpen met de hoofd oorzaak van deze vorming.To address the resistance caused by each antipattern, it's important to understand the root cause of this formation.

In orde, organisch IT-teamsHealthy, organic IT teams

Het is natuurlijk een verdeling van arbeid over IT te maken.It's natural to create a division of labor across IT. Het is in orde om teams te maken met vergelijk bare expertise, gedeelde processen, een gemeen schappelijke doel stelling en een uitgelijnd gezichts vermogen.It's healthy to establish teams that have similar expertise, shared processes, a common objective, and an aligned vision. Het is ook natuurlijk voor deze teams om hun eigen microcultuur, gedeelde normen en perspectieven te hebben.It's also natural for those teams to have their own microculture, shared norms, and perspectives.

Goede IT-teams richten zich op het samen werken met andere teams om de geslaagde voltooiing van hun taken te bevorderen.Healthy IT teams focus on partnering with other teams to promote the successful completion of their duties. In de juiste IT-teams wordt gestreefd naar de zakelijke doel stellingen die zijn ontwikkeld om te ondersteunen.Healthy IT teams seek to understand the business goals that their technology contribution is designed to support. De details en de budgettaire impact kunnen onduidelijk zijn, maar de bijdrage van de team waarde is vaak in het team begrepen.The details and fiscal impact might be fuzzy, but the team's value contribution is often understood within the team.

Hoewel het in orde is dat IT-teams een passie hebben voor de technologie die ze ondersteunen, kunnen ze worden gewijzigd en bereid om nieuwe dingen uit te proberen.Although healthy IT teams have a passion for the technology that they support, they're open to change and willing to try new things. Dergelijke teams zijn vaak de eerste en krach tigste mede werkers om CCoE-inspanningen (Cloud Center of uitmuntendheid) te maken.Such teams are often the earliest and strongest contributors to cloud center of excellence (CCoE) efforts. Hun bijdrage moet sterk worden aangemoedigd.Their contribution should be heavily encouraged.

Natuurlijke weers tand die moet worden gewijzigdNatural resistance to change

Het kan zijn dat de microcultuur binnen gezonde IT-teams slecht reageren op Executive-of top-down-beslissingen om veranderingen te kunnen aanbrengen.At times, the microcultures within healthy IT teams might react poorly to executive or top-down decisions to drive change. Deze reactie is natuurlijk, omdat gezamenlijke voor delen van mensen met gedeelde normen vaak samen werken om externe bedreigingen te overwinnen.This reaction is natural, as collectives of human beings with shared norms often cooperate to overcome external threats.

Wijzigingen die van invloed zijn op de dagelijkse taken van het team, de gevoel van beveiliging of autonomie, kunnen worden beschouwd als een risico voor het collectieve werk.Changes that affect the team's day-to-day jobs, sense of security, or autonomy can be viewed as a risk to the collective. Symptomen van resistentie zijn vaak een vroege indicator die de team leden niet mooi vinden als ze deel uitmaken van het besluitvormings proces.Signs of resistance are often an early indicator that the team members don't feel like they're part of the decision-making process.

Wanneer Cloud Architects en andere leiders investeren in het afnemen van persoonlijke biasen en het aansturen voor het opnemen van de bestaande IT-teams, is deze weers tand waarschijnlijk snel te klein en kan de tijd worden opgelost.When cloud architects and other leaders invest in abolishing personal biases and driving for inclusion of the existing IT teams, this resistance is likely to lessen quickly and dissolve over time. Een hulp programma dat beschikbaar is voor Cloud architecten en-leiders om een inclusieve besluit vorming te maken, is de vorming van een CCoE.One tool available to cloud architects and leaders to create inclusive decision making is the formation of a CCoE.

Gezonde wrijvingHealthy friction

Het is eenvoudig om resistentie met wrijving te verwarren.It's easy to confuse resistance with friction. Bestaande IT-teams kunnen kennis hebben met betrekking tot eerdere fouten, concrete Risico's, tribale kennis over oplossingen en niet-gedocumenteerde technische schulden.Existing IT teams can be knowledgeable regarding past mistakes, tangible risks, tribal knowledge about solutions, and undocumented technical debt. Helaas kunnen de healthiest IT-teams de trap van het beschrijven van deze belang rijke gegevens punten in de hand houden als onderdeel van een specifieke technische oplossing, die niet mag worden gewijzigd.Unfortunately, even the healthiest IT teams can fall in the trap of describing these important data points as part of a specific technical solution, which shouldn't be changed. Deze aanpak voor communicatie maskeert de kennis van teams, waardoor er een beeld van weers tand wordt gemaakt.This approach to communication masks the teams' knowledge, creating a perception of resistance.

Door deze teams een mechanisme te geven voor het communiceren in toekomstige terminologie, worden er gegevens punten toegevoegd, hiaten geïdentificeerd en een gezonde wrijving rond de voorgestelde oplossingen gemaakt.Providing these teams with a mechanism for communicating in future-looking terminology will add data points, identify gaps, and create healthy friction around the proposed solutions. Deze extra wrijving Zandt een ruwe rand van de oplossingen en waarden voor de langere termijn.That extra friction will sand down rough edges on the solutions and drive longer-term values. Door de conversatie te wijzigen, kunt u duidelijkheid geven over complexe onderwerpen en energie genereren voor meer succes volle oplossingen.Simply changing the conversation can create clarity around complex topics and generate energy to deliver more successful solutions.

De richt lijnen voor het definiëren van bedrijfs beleid is bedoeld voor het vergemakkelijkt op Risico's gebaseerde gesp rekken met zakelijke belanghebbenden.The guidance on defining corporate policy is aimed at facilitating risk-based conversations with business stakeholders. Maar dit model kan worden gebruikt om gesp rekken te vergemakkelijken met teams die worden beschouwd als Cloud bestendige.But this same model can be used to facilitate conversations with teams that are perceived as cloud resistant. Wanneer er sprake is van een wijde weers tand, kan het verstandig zijn om bestendige oplossings procedures te gebruiken in het hand vest van een team van Cloud governance.When the perception of resistance is widespread, it might be wise to include resistance resolution practices in the charter for a cloud governance team.

Anti patronenAntipatterns

De organische en responsieve groei binnen IT-teams die in orde zijn, kunnen ook leiden tot anti patronen die trans formatie en Cloud acceptatie blok keren.The organic and responsive growth within IT that creates healthy IT teams can also result in antipatterns that block transformation and cloud adoption. IT-silo's en fiefdoms verschillen van de natuurlijke microcultuur binnen gezonde IT-teams.IT silos and fiefdoms are different from the natural microcultures within healthy IT teams. In beide patronen wordt de team focus gericht op het beveiligen van hun "turf".In either pattern, the team focus tends to be directed toward protecting their "turf". Wanneer team leden zich bezig houden met de mogelijkheid om wijzigingen op te lossen en de activiteiten te verbeteren, zullen ze meer tijd en energie investeren in het blok keren van de wijziging dan het vinden van een positieve oplossing.When team members are confronted with an opportunity to drive change and improve operations, they will invest more time and energy into blocking the change than finding a positive solution.

Zoals eerder vermeld, kunnen IT-teams natuurlijke resistentie en positieve wrijving maken.As mentioned earlier, healthy IT teams can create natural resistance and positive friction. Silo's en fiefdoms zijn een andere uitdaging.Silos and fiefdoms are a different challenge. Er wordt geen gedocumenteerde voorloop indicator voor beide Anti patroon.There is no documented leading indicator for either antipattern. Deze anti patronen worden vaak geïdentificeerd na maanden aan het Cloud centrum en de inspanningen van het Cloud Center- team .These antipatterns tend to be identified after months of cloud center of excellence and cloud governance team efforts. Ze worden gedetecteerd als gevolg van een doorlopende weers tand.They're discovered as the result of ongoing resistance.

Zelfs in toxische culturen moeten de inspanningen van de CCoE en het Cloud governance-team de culturele groei en de technische voor uitgang helpen te stimuleren.Even in toxic cultures, the efforts of the CCoE and the cloud governance team should help drive cultural growth and technical progress. Na een periode van een aantal teams kunnen er nog steeds geen tekenen van inclusieve gedragingen en de standaard onderneming worden weer gegeven.After months of effort, a few teams might still show no signs of inclusive behaviors and stand firm in their resistance to change. Deze teams werken waarschijnlijk in een van de volgende Anti patroon-modellen: silo's en fiefdoms.These teams are likely operating in one of the following antipattern models: silos and fiefdoms. Hoewel deze modellen vergelijk bare symptomen hebben, zijn de hoofd oorzaken en benaderingen voor het adresseren van de voors tand wortel verschillend.Although these models have similar symptoms, the root cause and approaches to addressing resistance is radically different between them.

IT-siloIT silos

Team leden in een IT-silo kunnen zichzelf door hun aanpassing aan een klein aantal IT-leveranciers of een gebied van technische specialisatie definiëren.Team members in an IT silo are likely to define themselves through their alignment to a small number of IT vendors or an area of technical specialization. Maar verwar silo's niet met de IT-fiefdoms.But don't confuse silos with IT fiefdoms. Silo's worden meestal door comfort en passie aangestuurd, en de silo is vaak gemakkelijker te overwinnen dan het op Motives achter fiefdoms.Silos tend to be driven by comfort and passion, and silos are often easier to overcome than the fear-driven motives behind fiefdoms.

Deze anti patroon is vaak afkomstig van een algemene passie voor een specifieke oplossing.This antipattern often emerges from of a common passion for a specific solution. IT-silo's worden vervolgens versterkt door de geavanceerde vaardig heden van het team als gevolg van de investering in die specifieke oplossing.IT silos are then reinforced by the team's advanced skills as a result of the investment in that specific solution. Deze superieure vaardigheid kan een Accelerator zijn voor de implementatie van de Cloud als de weers tand die moet worden gewijzigd, kan worden Weggen omen.This superior skill can be an accelerator to cloud adoption efforts if the resistance to change can be overcome. Het kan ook een belang rijke blok kering worden als de silo's zijn onderbroken of als de team leden de opties niet nauw keurig kunnen evalueren.It can also become a major blocker if the silos are broken down or if the team members can't accurately evaluate options. Gelukkig kunnen IT-silo's vaak worden Weggen Omen zonder belang rijke wijzigingen in het organigram.Fortunately, IT silos can often be overcome without any significant changes to the organizational chart.

Adres vastheid van IT-silo'sAddress resistance from IT silos

De IT-silo kan worden aangepakt via de volgende benaderingen.IT silos can be addressed through the following approaches. De beste benadering is afhankelijk van de hoofd oorzaak van de weers tand.The best approach will depend on the root cause of the resistance.

Virtuele teams maken: In het gedeelte voor de gereedheid van de organisatie van het Cloud-acceptatie raamwerk wordt een structuur met meerdere lagen voor het integreren en definiëren van vier virtuele teams beschreven.Create virtual teams: The organizational readiness section of the Cloud Adoption Framework describes a multilayered structure for integrating and defining four virtual teams. Een voor deel van deze structuur is de zicht baarheid en insluiting van de verschillende organisaties.One benefit of this structure is cross-organization visibility and inclusion. Door een Cloud centrum te introduceren maakt u een team dat aan de belangrijkste technici kan deel nemen.Introducing a cloud center of excellence creates a high-profile aspirational team that top engineers will want to participate in. Dit helpt bij het maken van nieuwe uitlijningen voor meerdere oplossingen die niet zijn gebonden aan de beperkingen van organisatie grafieken, en biedt de toevoeging van de belangrijkste technici die door IT-silo's zijn beschermd.This helps create new cross-solution alignments that aren't bound by organizational-chart constraints, and will drive inclusion of top engineers who have been sheltered by IT silos.

Inleiding van een Cloud strategie team maakt onmiddellijk inzicht in de IT-bijdragen met betrekking tot de Cloud acceptatie.Introduction of a cloud strategy team will create immediate visibility to IT contributions regarding cloud adoption efforts. Wanneer de silo voor schei ding wordt gevechtt, kan deze zicht baarheid bijdragen aan IT-en bedrijfs leiders om deze bestaande team leden goed te ondersteunen.When IT silos fight for separation, this visibility can help motivate IT and business leaders to properly support those resistant team members. Dit proces is een snel pad naar betrokkenheid en ondersteuning van belanghebbenden.This process is a quick path to stakeholder engagement and support.

Experimenteren en bloot stelling overwegen: Team leden in een IT-silo zijn waarschijnlijk beperkt om een bepaalde manier te bedenken.Consider experimentation and exposure: Team members in an IT silo have likely been constrained to think a certain way for some time. Het afbreken van het ene track is een eerste stap in het adresseren van de weers tand.Breaking the one-track mind is a first step to addressing resistance.

Experimenteren en bloot stelling zijn krachtige hulp middelen voor het opsporen van belemmeringen in silo's.Experimentation and exposure are powerful tools for breaking down barriers in silos. De team leden kunnen zich bemoeilijken tot concurrerende oplossingen, dus het is niet verstandig om ze in rekening te brengen voor een experiment dat met hun bestaande oplossing in het geding gaat.The team members might be resistant to competing solutions, so it's not wise to put them in charge of an experiment that competes with their existing solution. Maar als onderdeel van een eerste workload-test van de Cloud, moet de organisatie concurrerende oplossingen implementeren.But as part of a first workload test of the cloud, the organization should implement competing solutions. Het silo team moet worden uitgenodigd om deel te nemen aan een invoer-en beoordelings bron, maar niet als een beslisser.The siloed team should be invited to participate as an input and review source, but not as a decision maker. Dit moet duidelijk worden gecommuniceerd naar het team, samen met een toezeg ging om het team dieper op te nemen als een beslissings Maker voordat ze naar productie oplossingen worden verplaatst.This should be clearly communicated to the team, along with a commitment to engage the team more deeply as a decision maker before moving into production solutions.

Gebruik tijdens het controleren van de concurrerende oplossing de procedures die worden beschreven in bedrijfs beleid definiëren voor het documenteren van materiële Risico's van het experiment en het opstellen van beleids regels die het bewerkte team in staat stellen de toekomst beter te verfijnen.During review of the competing solution, use the practices outlined in Define corporate policy to document tangible risks of the experiment and establish policies that help the siloed team become more comfortable with the future state. Zo wordt het team blootgesteld aan nieuwe oplossingen en wordt de toekomstige oplossing zo hard als beschikbaar.This will expose the team to new solutions and harden the future solution.

Grens-kleiner zijn: De teams die de Cloud-acceptatie hebben gestimuleerd, vinden het eenvoudig om grenzen te pushen door interessante, nieuwe Cloud oplossingen te verkennen.Be "boundary-less": The teams that drive cloud adoption find it easy to push boundaries by exploring exciting, new cloud-native solutions. Dit is een helft van de aanpak voor het verwijderen van grenzen.This is one half of the approach to removing boundaries. Maar dat denk wel dat de IT-silo verder kan worden versterkt.But that thinking can further reinforce IT silos. Het pushen van wijzigingen is te snel en zonder rekening te houden met bestaande cult uren kan een niet-gezondheids wrijving maken en leiden tot natuurlijke weers tand.Pushing for change too quickly and without respect to existing cultures can create unhealthy friction and lead to natural resistance.

Wanneer de silo het begin tot stand kan worden gehouden, is het belang rijk dat deze ' grensloze ' is in uw eigen oplossingen.When IT silos start to resist, it's important to be "boundary-less" in your own solutions. Mindful zijn van één eenvoudige waarheid: de Cloud is niet altijd de beste oplossing.Be mindful of one simple truth: cloud-native isn't always the best solution. U kunt hybride oplossingen overwegen die een kans kunnen bieden om de bestaande investeringen van de IT-silo in de toekomst uit te breiden.Consider hybrid solutions that might provide an opportunity to extend the existing investments of the IT silo into the future.

Overweeg ook Cloud versies van de oplossing die het IT-silo team nu gebruikt.Also consider cloud-based versions of the solution that the IT silo team uses now. Experimenteer met deze oplossingen en stel zichzelf bloot aan het gezichts punt van die levens in de IT-Silo.Experiment with those solutions and expose yourself to the viewpoint of those living in the IT silo. U krijgt mini maal een nieuw perspectief.At a minimum, you will gain a fresh perspective. In veel gevallen verdient het de voor keur dat u voldoende van de IT-silo respecteert voor een afdoende weers tand.In many situations, you might earn enough of the IT silo's respect to lessen resistance.

Investeren in onderwijs: Veel mensen die in een IT-silo wonen, zijn enthousiast over de huidige oplossing als gevolg van het uitbreiden van hun eigen onderwijs.Invest in education: Many people living in an IT silo became passionate about the current solution as a result of expanding their own education. Investeren in het onderwijs van deze teams is zelden geraakt.Investing in the education of these teams is seldom misplaced. Wijs tijd toe voor deze personen om zelf trainingen, lessen of zelfs vergaderingen uit te oefenen om de dagelijkse focus op de huidige oplossing te verstoren.Allocate time for these individuals to engage in self-learning, classes, or even conferences to break the day-to-day focus on the current solution.

Om het onderwijs een investering te geven, moet het resultaat van de onkosten zijn.For education to be an investment, some return must come as a result of the expense. In ruil voor de investering kan het team de voorgestelde oplossing laten zien aan de overige teams die betrokken zijn bij de acceptatie van de Cloud.In exchange for the investment, the team might demonstrate the proposed solution to the rest of the teams involved in cloud adoption. Ze kunnen ook documentatie bevatten over de concrete Risico's, risico beheer benaderingen en het gewenste beleid bij het aannemen van de voorgestelde oplossing.They might also provide documentation of the tangible risks, risk management approaches, and desired policies in adopting the proposed solution. Elk van deze teams gaat in de oplossing en helpt te profiteren van hun tribale kennis.Each will engage these teams in the solution and help take advantage of their tribal knowledge.

Obstakels omzetten in snelheids bumpen: De IT-silo kan elke trans formatie vertragen of stoppen.Turn roadblocks into speed bumps: IT silos can slow or stop any transformation. Experimenteren en iteratie vindt een manier, maar alleen als het project wordt verplaatst.Experimentation and iteration will find a way, but only if the project keeps moving. Focus om obstakels in te scha kelen in slechts een snelheid.Focus on turning roadblocks into merely speed bumps. Beleids regels definiëren die voor iedereen tijdelijk kunnen worden vertrouwd in Exchange voor voortzetting van de voortgang.Define policies that everyone can be temporarily comfortable with in exchange for continued progression.

Als IT-beveiliging bijvoorbeeld Roadblock is omdat de beveiligings oplossing geen inbreuken op beveiligde gegevens in de cloud kan bewaken, stelt u het beleid voor gegevens classificatie in.For instance, if IT security is the roadblock because its security solution can't monitor compromises of protected data in the cloud, establish data classification policies. Implementatie van geclassificeerde gegevens in de Cloud voor komen totdat er een afdoende oplossing kan worden gevonden.Prevent deployment of classified data into the cloud until an agreeable solution can be found. De IT-beveiliging in experimenteren met hybride of cloud oplossingen voor het bewaken van beveiligde gegevens.Invite IT security into experimentation with hybrid or cloud-native solutions to monitor protected data.

Als het netwerk team als een silo fungeert, identificeert u werk belastingen die zich op zichzelf bevinden en geen netwerk afhankelijkheden hebben.If the network team operates as a silo, identify workloads that are self-contained and don't have network dependencies. U kunt het netwerk team parallel, experimenteren, bloot stellen en inlichten terwijl u aan hybride of alternatieve oplossingen werkt.In parallel, experiment, expose, and educate the network team while working on hybrid or alternative solutions.

Een ogen blik geduld en omvatten: Het is geneigd om zonder ondersteuning van een IT-silo te verplaatsen.Be patient and be inclusive: It's tempting to move on without support of an IT silo. Deze beslissing leidt echter tot onderbrekingen en obstakels de weg.But this decision will cause disruptions and roadblocks down the road. Het wijzigen van de meeste leden van de IT-silo kan enige tijd duren.Changing minds in members of the IT silo can take time. Zorg dat het een natuurlijke weers tand heeft: Converteer deze naar een waarde.Be patient of their natural resistance--convert it to value. Wees inclusief en nodigen gezonde wrijving uit om de toekomstige oplossing te verbeteren.Be inclusive and invite healthy friction to improve the future solution.

Nooit concurreren: De IT-silo bestaat om een reden.Never compete: The IT silo exists for a reason. Dit blijft om een reden.It persists for a reason. Er is een investering in het onderhouden van de oplossing waarvan de team leden enthousiast over zijn.There is an investment in maintaining the solution that the team members are passionate about. Direct concurrerend met de oplossing of de IT-silo leidt af van het werkelijke doel van het bereiken van bedrijfs resultaten.Directly competing with the solution or the IT silo will distract from the real goal of achieving business outcomes. Deze trap heeft veel transformatie projecten geblokkeerd.This trap has blocked many transformation projects.

Blijf op het doel gericht, in tegens telling tot één onderdeel van het doel.Stay focused on the goal, as opposed to a single component of the goal. Help de positieve aspecten van de oplossing van de IT-silo te benadrukken en helpt de team leden praktische beslissingen te nemen over de beste oplossingen voor de toekomst.Help accentuate the positive aspects of the IT silo's solution and help the team members make wise decisions about the best solutions for the future. De huidige oplossing kan niet worden Insult of gedegradeerd, omdat deze counterproductive is.Don't insult or degrade the current solution, because that would be counterproductive.

Partner met het bedrijf: Als de IT-silo geen bedrijfs resultaten blokkeert, waarom doet u dat?Partner with the business: If the IT silo isn't blocking business outcomes, why do you care? Er is geen perfecte oplossing of een perfecte IT-leverancier.There is no perfect solution or perfect IT vendor. Er bestaat een competitie voor een reden; elk heeft zijn eigen voor delen.Competition exists for a reason; each has its own benefits.

Profiteer van diversiteit en neem het bedrijf op door te ondersteunen en af te stemmen op een krachtig Cloud strategie team.Embrace diversity and include the business by supporting and aligning to a strong cloud strategy team. Wanneer een IT-Silo een oplossing ondersteunt die bedrijfs resultaten blokkeert, is het gemakkelijker om die Roadblock te communiceren zonder het lawaai van de technische squabbles.When an IT silo supports a solution that blocks business outcomes, it will be easier to communicate that roadblock without the noise of technical squabbles. Als u niet-geblokkeerde IT-silo's ondersteunt, wordt een partner voor de gewenste bedrijfs resultaten weer gegeven.Supporting nonblocking IT silos will show an ability to partner for the desired business outcomes. Deze inspanningen verdienen meer informatie en meer ondersteuning van het bedrijf wanneer een IT-Silo een legitieme blok kering oplevert.These efforts will earn more respect and greater support from the business when an IT silo presents a legitimate blocker.

IT fiefdomsIT fiefdoms

Team leden in een IT-fiefdom worden waarschijnlijk zelf gedefinieerd door hun aanpassing aan een specifiek proces of verantwoordelijkheids gebied.Team members in an IT fiefdom are likely to define themselves through their alignment to a specific process or area of responsibility. Het team werkt onder een veronderstelling dat externe invloed op het verantwoordelijkheids gebied tot problemen leidt.The team operates under an assumption that external influence on its area of responsibility will lead to problems. Fiefdoms is vaak een anti patroon, die aanzienlijke leiderschaps ondersteuning nodig heeft om te overwinnen.Fiefdoms tend to be a fear-driven antipattern, which will require significant leadership support to overcome.

Fiefdoms zijn vooral gebruikelijk in organisaties die IT-Overweeg hebben ervaren, veelvuldige turbulentie in IT-personeel of slecht IT-leiderschap.Fiefdoms are especially common in organizations that have experienced IT downsizing, frequent turbulence in IT staff, or poor IT leadership. Wanneer het bedrijf dit als een kosten centrum ziet, zijn er veel meer kans op fiefdoms.When the business sees IT purely as a cost center, fiefdoms are much more likely to arise.

Over het algemeen is fiefdoms het resultaat van een lijn beheerder die het team van het teamlid en de bijbehorende basis capaciteit heeft vrees.Generally, fiefdoms are the result of a line manager who fears loss of the team and the associated power base. Deze leiders hebben vaak een gevoel van taken voor hun team en denken dat ze hun ondergeschikten van negatieve gevolgen moeten beveiligen.These leaders often have a sense of duties to their team and feel a need to protect their subordinates from negative consequences. Zinsdelen als "beschutting het team van wijzigen" en "het team beveiligen tegen proces onderbreking" kunnen indica toren zijn van een overbelaste manager die mogelijk meer ondersteuning nodig heeft van het leiderschap.Phrases like "shelter the team from change" and "protect the team from process disruption" can be indicators of an overly guarded manager who might need more support from leadership.

Adres vastheid van het fiefdomsAddress resistance from IT fiefdoms

IT-fiefdoms kan enige groei aantonen door de benaderingen te volgen voor het adresserenvan de weers tand van de silo.IT fiefdoms can demonstrate some growth by following the approaches to addressing IT silo resistance. U wordt aangeraden het team als eerst een IT-silo te behandelen voordat u het probleem probeert op te lossen met een IT-fiefdom.Before you try to address resistance from an IT fiefdom, we recommend that you treat the team like an IT silo first. Als dergelijke benaderingen geen aanzienlijke veranderingen kunnen opleveren, kan het bestendige team van een IT-fiefdom Anti patroon lijden.If those types of approaches fail to yield any significant change, the resistant team might be suffering from an IT fiefdom antipattern. De hoofd oorzaak van de IT-fiefdoms is iets ingewik kelder voor het adres, omdat deze weers tand van de direct lijn Manager (of een toonaangevend niveau hoger in het organigram) moet komen.The root cause of IT fiefdoms is a little more complex to address, because that resistance tends to come from the direct line manager (or a leader higher up the organizational chart). Uitdagingen die IT-silo bevinden, zijn meestal eenvoudiger te overwinnen.Challenges that are IT silo-driven are typically simpler to overcome.

Als er nog steeds weers tand van IT fiefdoms is, blokkeert de implementatie van de Cloud, kan het verstandig zijn om de situatie met bestaande IT-leiders te evalueren.When continued resistance from IT fiefdoms blocks cloud adoption efforts, it might be wise for a combined effort to evaluate the situation with existing IT leaders. IT-leiders moeten zorgvuldig rekening houden met inzichten van het Cloud strategie team, het Cloud centrumen het Cloud governance-team voordat ze beslissingen nemen.IT leaders should carefully consider insights from the cloud strategy team, cloud center of excellence, and the cloud governance team before making decisions.

Notitie

IT-leiders mogen nooit wijzigingen in het organigram onderbrengen.IT leaders should never take changes to the organizational chart lightly. Ze moeten ook feedback van elk van de ondersteunende teams valideren en analyseren.They should also validate and analyze feedback from each of the supporting teams. Maar transformationelee inspanningen zoals de implementatie van de Cloud, verg Roten vaak de onderliggende problemen die gedurende deze inspanning niet zijn opgemerkt of die niet zijn geadresseerd.But transformational efforts like cloud adoption tend to magnify underlying issues that have gone unnoticed or unaddressed long before this effort. Wanneer fiefdoms het succes van het bedrijf belemmeren, zijn de wijzigingen in het leiderschap waarschijnlijk nood zakelijk.When fiefdoms are preventing the company's success, leadership changes are a likely necessity.

Gelukkig eindigt het verwijderen van de leider van een fiefdom niet vaak op beëindiging.Fortunately, removing the leader of a fiefdom doesn't often end in termination. Deze krachtige, enthousiast leiders kunnen vaak worden verplaatst naar een management-rol na een korte periode van reflectie.These strong, passionate leaders can often move into a management role after a brief period of reflection. Met de juiste ondersteuning kan deze wijziging in orde zijn voor de leider van de fiefdom en het huidige team.With the right support, this change can be healthy for the leader of the fiefdom and the current team.

Waarschuwing

Voor managers van IT fiefdoms is het beschermen van het team van risico een duidelijke leiderschaps waarde.For managers of IT fiefdoms, protecting the team from risk is a clear leadership value. Maar er is een nauw keurige lijn tussen beveiliging en isolatie.But there's a fine line between protection and isolation. Wanneer het team is geblokkeerd om deel te nemen aan het aanbrengen van wijzigingen, kan dit Psychological en beroeps gevolgen voor het team hebben.When the team is blocked from participating in driving changes, it can have psychological and professional consequences on the team. De dringendere wijziging kan sterk zijn, met name tijdens de zicht baarheid.The urge to resist change might be strong, especially during times of visible change.

De Manager van een geïsoleerd team kan het beste een groei uitgangspunt demonstreren door te experimenteren met de richt lijnen die zijn gekoppeld aan goede IT-teams in de voor gaande secties.The manager of any isolated team can best demonstrate a growth mindset by experimenting with the guidance associated with healthy IT teams in the preceding sections. Actieve en optimistische deelname aan governance-en CCoE-activiteiten kan leiden tot een persoonlijke groei.Active and optimistic participation in governance and CCoE activities can lead to personal growth. Managers van IT fiefdoms zijn het beste gepositioneerd om stifling-mindsets te wijzigen en het team te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën.Managers of IT fiefdoms are best positioned to change stifling mindsets and help the team develop new ideas.

IT fiefdoms kan een aantekening zijn van systemische leiderschaps problemen.IT fiefdoms can be a sign of systemic leadership issues. Om een IT-fiefdom te overwinnen, moeten IT-leiders wijzigingen aanbrengen in bewerkingen, verantwoordelijkheden en af en toe, zelfs op de mensen die lijn beheer van specifieke teams bieden.To overcome an IT fiefdom, IT leaders need the ability to make changes to operations, responsibilities, and occasionally even the people who provide line management of specific teams. Wanneer deze wijzigingen zijn vereist, is het verstandig om deze wijzigingen te benaderen met duidelijke en defensible gegevens punten.When those changes are required, it's wise to approach those changes with clear and defensible data points.

De aanpassing met zakelijke belanghebbenden, zakelijke motivaties en bedrijfs resultaten kan nodig zijn om de benodigde wijziging te kunnen door sturen.Alignment with business stakeholders, business motivations, and business outcomes might be required to drive the necessary change. Samen werking met het Cloud strategie-team, het Cloud centrum van uitmuntendheiden het Cloud governance-team kunnen de gegevens punten leveren die nodig zijn voor een defensible-positie.Partnership with the cloud strategy team, cloud center of excellence, and the cloud governance team can provide the data points needed for a defensible position. Als dat nodig is, moeten deze teams betrokken zijn bij een groeps escalatie om problemen op te lossen die niet alleen met IT-leiderschap kunnen worden aangepakt.When necessary, these teams should be involved in a group escalation to address challenges that can't be addressed with IT leadership alone.

Volgende stappenNext steps

Het onderbreken van de organisatie-anti patronen is een team inspanning.Disrupting organizational antipatterns is a team effort. Als u op deze richt lijnen wilt handelen, bekijkt u de inleiding in de gereedheid van de organisatie om de juiste team structuren en deel nemers te identificeren:To act on this guidance, review the organizational readiness introduction to identify the right team structures and participants: