Antecedentes da Integração do Modelo de Maturidade de Capacidade (CMMI)

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O guia definitivo para o Capability Maturity Model Integration (CMMI) para Desenvolvimento é publicado pelo Software Engineering Institute como "CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement". Este livro descreve especificamente o CMMI for Development (CMMI-DEV) versão 1.3, que é um dos modelos dentro do pacote de produtos CMMI. Você também pode encontrar "CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement" para ser um livro útil e acessível sobre CMMI.

Nota

A orientação fornecida aqui é baseada na versão 1.3 para CMMI e dá suporte ao processo CMMI disponível com o Azure DevOps. Não existem planos neste momento para atualizar este conteúdo para suportar versões posteriores.

Notas históricas

O CMMI começou em 1987 como o Capability Maturity Model (CMM), um projeto do Software Engineering Institute (SEI). O SEI é um centro de pesquisa da Universidade Carnegie-Mellon, que foi estabelecido e financiado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Publicado pela primeira vez em 1991, o CMM for Software começou como uma lista de verificação de fatores críticos de sucesso. O modelo também se baseou em pesquisas da International Business Machines (IBM) Corporation e líderes de garantia de qualidade do século 20, como Philip Crosby e W. Edwards Deming. Tanto o nome, Modelo de Maturidade de Capacidade, quanto os cinco níveis de Representação Encenada foram inspirados no Modelo de Maturidade de Fabricação de Crosby. Aplicado principalmente a programas de defesa, o CMM alcançou considerável adoção e passou por várias revisões. Seu sucesso levou ao desenvolvimento de CMMs para uma variedade de assuntos além do software. A proliferação de novos modelos foi confusa. Em resposta, o governo financiou um projeto de dois anos para criar uma estrutura única e extensível que integrasse engenharia de sistemas, engenharia de software e desenvolvimento de produtos. Este esforço envolveu mais de 200 especialistas da indústria e académicos. O resultado foi o CMMI.

CMMI-DEV é um modelo. Não é um processo, nem uma prescrição a ser seguida. Em vez disso, o CMMI-DEV fornece um conjunto de comportamentos organizacionais que provaram ser úteis no desenvolvimento de software e engenharia de sistemas. Porquê utilizar um modelo destes? Qual é a sua finalidade? E qual a melhor forma de o utilizar? Estas questões críticas são talvez as questões mais incompreendidas com o CMMI.

Porquê usar um modelo?

Os esforços de melhoria exigem um modelo de como sua organização funciona, quais funções precisam e como essas funções interagem. Um modelo dá-lhe uma compreensão dos elementos organizacionais e auxilia nas discussões sobre como e o que pode e deve ser melhorado.

Um modelo oferece os seguintes benefícios:

  • Fornece uma estrutura e uma linguagem comuns para ajudar a comunicar
  • Aproveita anos de experiência
  • Ajuda os usuários a considerar a imagem geral enquanto se concentram na melhoria
  • É frequentemente apoiado por formadores e consultores
  • Pode ajudar a resolver diferendos fornecendo padrões acordados

Qual é o objetivo do modelo CMMI?

O objetivo do modelo CMMI é avaliar a maturidade dos processos de uma organização e fornecer orientação sobre a melhoria dos processos, com o objetivo de melhorar os produtos. Além disso, o CMMI é um modelo de gestão de riscos e fornece uma maneira de medir a capacidade de uma organização de gerenciar riscos. A capacidade de gerenciar fatores de risco em uma capacidade da organização de entregar produtos de alta qualidade. Outra perspetiva sobre o gerenciamento de riscos é o desempenho de uma organização sob estresse. Uma organização de alta maturidade e alta capacidade pode responder facilmente a eventos inesperados e estressantes. Uma organização de baixa maturidade e baixa capacidade tende a entrar em pânico sob estresse, seguir cegamente procedimentos obviados ou jogar fora todo o processo completamente e recuar para o caos.

O CMMI, no entanto, não é um indicador comprovado do desempenho econômico de uma organização. Embora as organizações de maior maturidade possam gerir melhor o risco e ser mais previsíveis, existem evidências de que as empresas de maturidade mais elevada tendem a ser avessas ao risco. A aversão ao risco pode conduzir a uma falta de inovação ou a provas de uma maior burocracia que resulta em prazos de entrega longos e numa falta de competitividade. As empresas de menor maturidade tendem a ser mais inovadoras e criativas, mas caóticas e imprevisíveis. Quando os resultados são alcançados, são muitas vezes o resultado de um esforço heroico por parte de indivíduos ou gestores.

Qual é a melhor maneira de usar o modelo CMMI?

O modelo foi concebido para ser usado como base para uma iniciativa de melhoria de processos, sendo a sua utilização na avaliação apenas um sistema de apoio para medir a melhoria. Tem havido um sucesso misto com este uso. É muito fácil confundir o modelo com uma definição de processo e tentar segui-lo, em vez de um mapa que identifica lacunas nos processos existentes que podem precisar ser preenchidas. O bloco de construção fundamental do CMMI é uma área de processo que define metas e várias atividades que são frequentemente usadas para cumpri-las. Um exemplo de área de processo é a Garantia da Qualidade de Processos e Produtos. Outro é o Gerenciamento de Configuração. É importante entender que uma área de processo não é um processo. Um único processo pode atravessar várias áreas de processo, e uma área de processo individual pode envolver vários processos.

O CMMI-DEV é realmente dois modelos que compartilham os mesmos elementos subjacentes. A primeira e mais conhecida é a Representação Encenada, que apresenta as 22 áreas de processo mapeadas em um dos cinco níveis de maturidade organizacional. Uma avaliação de uma organização avaliaria o nível em que ela estava operando, e esse nível seria um indicador de sua capacidade de gerenciar riscos e, como, cumprir suas promessas.

Representação Encenada CMMI

Os níveis 4 e 5 são frequentemente referidos como níveis de maturidade mais elevados. Muitas vezes há uma clara diferença entre organizações de maior maturidade, que demonstram a gestão quantitativa e otimizando comportamentos, e organizações de menor maturidade, que são meramente gerenciadas ou seguindo processos definidos. Organizações de maior maturidade mostram menor variabilidade nos processos e muitas vezes usam indicadores líderes como parte de um método de gestão estatisticamente defensável. Como resultado, as organizações de maior maturidade tendem a ser mais previsíveis e rápidas na resposta a novas informações, assumindo que outras burocracias não atrapalham. Onde organizações de baixa maturidade tendem a demonstrar esforço heroico, organizações de alta maturidade podem seguir cegamente os processos quando estão sob estresse e não reconhecer que uma mudança de processo pode ser uma resposta mais apropriada.

A Representação Contínua modela a capacidade de processo dentro de cada uma das 22 áreas de processo individualmente, o que permite à organização adaptar os seus esforços de melhoria aos processos que oferecem o maior valor de negócio. Esta representação está mais de acordo com o modelo original de Crosby. As avaliações em relação a este modelo resultam em perfis de capacidade em vez de um único número. Como o nível de maturidade organizacional é o nível que a maioria dos gerentes e executivos entende, existem maneiras de mapear os resultados de uma avaliação contínua do modelo nas cinco etapas.

Representação Contínua CMMI

Usar o modelo em estágios como base para um programa de melhoria de processos pode ser perigoso quando os implementadores esquecem que o CMMI não é um processo nem um modelo de fluxo de trabalho. Em vez disso, o CMMI foi projetado para fornecer metas para o processo e o fluxo de trabalho alcançarem. Atingir tais objetivos melhora a maturidade da organização e a probabilidade de que os eventos se desenrolem conforme planejado. Talvez o maior modo de falha seja fazer com que atingir um nível seja o objetivo e, em seguida, criar processos e infraestrutura simplesmente para passar na avaliação. O objetivo de qualquer atividade de melhoria de processos deve ser uma melhoria mensurável, não um número.

O modelo Continuous tem tido sucesso como guia para a melhoria de processos. Algumas empresas de consultoria optam apenas por oferecer orientação em torno do modelo Contínuo. A diferença mais óbvia é que um programa de melhoria de processos que é projetado em torno do modelo Contínuo não tem metas artificiais que são determinadas por níveis de maturidade. O modelo Continuous também se presta a aplicar a melhoria de processos em áreas onde é mais provável alavancar um benefício econômico para a organização. Portanto, aqueles que seguem o modelo Contínuo são mais propensos a receber feedback positivo de uma iniciativa baseada no modelo CMMI. Além disso, é mais provável que um feedback positivo conduza ao desenvolvimento de um ciclo virtuoso de melhorias.

Elementos do modelo CMMI

A tabela a seguir lista as 22 áreas de processo que compõem o modelo CMMI (versão 1.3):

Acrónimos Área de Processo
CARRO Análise Causal & Resolução
CM Gestão da Configuração
DAR Análise de Decisão e Resolução
MIP Gestão Integrada de Projetos
MA Medição e Análise
OIDE Inovação Organizacional e Implantação
OPD Definição de Processos Organizacionais
OPF Foco no Processo Organizacional
OPP Desempenho do Processo Organizacional
OT Formação Organizacional
PI Integração de produtos
PMC Monitorização de Projetos e Controlo
PP Planeamento de Projeto
PPQA Processo & Garantia de Qualidade do Produto
QPM Gestão Quantitativa de Projetos
RD Definição de Requisitos
REQM Gestão de Requisitos
RSKM Gestão de Riscos
SAM Gestão de Contratos de Fornecedores
TS Solução Técnica
VER Verificação
VAL Validação

Na Representação Encenada, as áreas do processo são mapeadas em relação a cada estágio, conforme mostrado na ilustração a seguir.

Representação de palco mostrando áreas de processo

Na Representação Contínua, as áreas do processo são mapeadas em agrupamentos funcionais, como mostra a ilustração a seguir.

Representação Contínua mostrando Áreas de Processo

Cada área de processo é composta por componentes necessários, esperados e informativos. Apenas os componentes necessários são realmente necessários para satisfazer uma avaliação em relação ao modelo. Os componentes necessários são os objetivos específicos e genéricos para cada área de processo. Os componentes esperados são as práticas específicas e genéricas para cada objetivo específico ou genérico. Note-se que, uma vez que uma componente esperada é meramente esperada e não necessária, tal indica que uma prática específica ou genérica pode ser substituída por uma prática equivalente. As práticas esperadas existem para orientar implementadores e avaliadores. Se for escolhida uma prática alternativa, cabe ao responsável pela implementação aconselhar um avaliador e justificar por que razão uma prática alternativa é adequada. Os componentes informativos fornecem detalhes que ajudam os implementadores a começar com uma iniciativa de melhoria de processo guiada pelo modelo CMMI. Os componentes informativos incluem subpráticas de práticas genéricas e específicas e produtos típicos de trabalho.

Apenas objetivos genéricos e específicos são necessários. Todo o resto é fornecido como um guia. Para exemplos de componentes esperados e informativos, a literatura do CMMI extraiu dados de grandes projetos espaciais e de sistemas de defesa. Esses projetos podem não refletir o tipo de projetos que são realizados em sua organização, nem podem refletir tendências mais recentes no setor, como o surgimento de métodos ágeis de desenvolvimento de software.