Развитые структуры команд

В процессе внедрения облачных технологий каждую облачную функцию кто-то предоставляет. Эти назначения и структуры команды могут развиваться сами собой, или же их можно специально разработать для соответствия определенной структуре команды.

По мере роста потребностей во внедрении растет необходимость в балансировке и структурированности. Посмотрите это видео, чтобы получить представление о распространенных структурах команд на разных этапах зрелости организации.

На рисунке ниже представлены эти структуры на основе стандартных этапов зрелости. Используйте эти примеры, чтобы подобрать организационную структуру, которая наилучшим образом соответствует вашим потребностям.

Организационные структуры, как правило, проходят общую модель зрелости, которая описана здесь:

1. Только команда по внедрению облачных технологий
2. Рекомендация по MVP
3. Центральный ИТ-отдел
4. Стратегическое согласование
5. Операционное согласование
6. Cloud center of excellence (CCoE)

Большинство компаний начинает с чуть большего, чем команда по внедрения облачных технологий. Однако рекомендуется создать организационную структуру, которая больше напоминает структуру рекомендации по MVP.

Только команда по внедрению облачных технологий

Ядром любых усилий по внедрению облачных технологий является команда по внедрению облачных технологий. Эта команда управляет техническими изменениями, необходимыми для внедрения. В зависимости от целей внедрения в эту команду могут входить сотрудники разной квалификации, отвечающие за самые разные технические и бизнес-задачи.

На небольших или ранних этапах внедрения эта команда может даже состоять из одного сотрудника. На более крупных и более поздних этапах часто организуют несколько групп по внедрению облачных технологий, каждая из которых состоит примерно из шести инженеров. Независимо от размера или задач неизменный аспект любой команды по внедрению облачных технологий заключается в том, что она предоставляет средства для переноса решений в облако. Для некоторых организаций такой организационной структуры достаточно. В статье Команда по внедрению облачных технологий приводятся более подробные сведения о структуре, составе и функции команды по внедрению облачных технологий.

Предупреждение

Работа только с командой по внедрению облачных технологий (или несколькими командами по внедрению облачных технологий) считается антишаблонной, и ее следует избегать. По крайней мере рассмотрите возможность использования рекомендации по MVP.

Рекомендация: продукт с минимальной функциональностью (MVP)

Для создания баланса между усилиями по внедрению облачных технологий рекомендуется начинать работу как минимум с двух команд. Следующие две команды отвечают за выполнение различных функций в ходе процесса внедрения:

• Команда по внедрению облака. Эта команда отвечает за технические решения, соответствие бизнес-целям, управление проектами и операции для внедряемых решений.
• Команда по управлению облачными технологиями. Чтобы сбалансировать работу команды по внедрению облачных технологий, команда по управлению облачными технологиями призвана обеспечить высокое качество внедряемых решений. Команда о управлению облачными технологиями отвечает за зрелость платформы, операции с платформой, управление и автоматизацию.

Этот проверенный подход считается продуктом с минимальной функциональностью (MVP), поскольку он может оказаться недолговечным. Каждая команда выполняет много ролей, как описано в диаграммах RACI (ответственность, учет, консультации, контроль).

В следующих разделах приводится описание полностью укомплектованной, проверенной организационной структуры и подходов к согласованию соответствующей структуры с организацией.

Центральный ИТ-отдел

По мере внедрения у команды по управлению облачными технологиями могут возникнуть трудности при работе с нововведениями от нескольких команд по внедрению облачных технологий. Это особенно справедливо, если в вашей среде высокие требования к соответствию, деятельности или безопасности. На этом этапе компании часто передают некоторые обязанности по работе с облачными технологиями существующей центральной ИТ-команде. Центральная ИТ-команда может вносить ценный вклад в работу, если сможет пересматривать инструменты, процессы и сотрудников с целью оптимизации поддержки внедрения облачных технологий в большом масштабе. Привлечение профильных специалистов по операциям, автоматизации, безопасности и администрированию для модернизации центральной ИТ-команды может обеспечить внедрение эффективных операционных нововведений.

К сожалению, этап центрального ИТ-отдела может быть одним из самых рискованных этапов организационной зрелости. Центральный ИТ-отдел должен быть ориентирован на рост. Если команда видит в облаке возможность роста и адаптации, она сможет внести ценный вклад в процесс. Однако если центральный ИТ-отдел рассматривает внедрение облачных технологий как угрозу для существующей модели, то станет препятствием для команд по внедрению облачных технологий и бизнес-целей, которые они поддерживают. Некоторые центральные ИТ-отделы потратили месяцы или даже годы на попытки принудительно согласовать облако с локальными подходами, так и не добившись результатов. Облако не требует полного изменения центрального ИТ-отдела, однако требует существенных изменений. Если в центральном ИТ-отделе преобладает сопротивление изменениям, этот этап зрелости может быстро превратиться в негативный культурный шаблон.

Планы внедрения облачных технологий в основном сосредоточены на PaaS, DevOps или других решениях, требующих меньшей поддержки операций, однако вероятность получения выгоды на этом этапе зрелости невелика. Напротив, эти типы решений, скорее всего, затрудняются или блокируются попытками централизации ИТ-ресурсов. Более высокий уровень зрелости, например Cloud Center of Excellence, с большей вероятностью даст положительные результаты для этих типов усилий по преобразованию. Чтобы получить представление о различиях между централизованными ИТ-ресурсами в облаке и CCoE, см. раздел Cloud Center of Excellence.

Стратегическое согласование

По мере роста инвестиций в облачные решения и получения ценности для бизнеса эти представители будут еще активнее участвовать в работе. Определенная команда по стратегии внедрения облачных технологий привлекает заинтересованных представителей бизнеса с целью максимального увеличения ценности инвестиций во внедрение облачных технологий.

При естественном обретении зрелости в результате работы по внедрению облачных технологий под руководством ИТ-отдела стратегическому согласованию предшествует руководящий или центральный ИТ-отдел. Когда усилия по внедрению облачных технологий координирует бизнес, основное внимание уделяется операционной модели и организации работы на более ранних этапах. По возможности бизнес-результаты и команду по облачной стратегии следует определять на ранних этапах процесса.

Операционное согласование

Для создания коммерческой ценности в результате работы по внедрению облачных технологий требуются стабильные операции. Для выполнения операций в облаке могут потребоваться новые инструменты, процессы или навыки. Если для достижения бизнес-результатов необходимы стабильные ИТ-операции, важно добавить определенную команду по облачным операциям, как показано здесь.

Облачные операции могут выполнять существующие роли ИТ-операций. Однако облачные операции нередко делегируют другим сторонам за пределами ИТ-операций. Поставщики управляемых служб, команды DevOps и ИТ-отделы часто выполняют обязанности, связанные с облачными операциями, поддержкой и ограничениями, предоставляемыми ИТ-операциями. Такой подход все чаще используется в процессе внедрения облачных технологий, когда основное внимание уделяется развертываниям DevOps или PaaS.

Cloud Center of Excellence

При достижении наивысшего состояния зрелости Cloud Center of Excellence согласует работу команд с современной облачной операционной моделью. Такой подход обеспечивает централизацию таких ИТ-функций, как управление, безопасность, платформа и автоматизация.

Основное различие между этой структурой и структурой центрального ИТ-отдела — упор на самообслуживание и демократизацию. Команды в этой структуре организованы с целью максимального делегирования управления. Согласование принципов управления и соответствия с ориентированными на облако решениями создает механизмы ограничения и защиты. В отличие от модели центрального ИТ-отдела ориентированный на облако подход способствует максимальному увеличению инноваций и сводит к минимуму эксплуатационные расходы. Чтобы внедрить эту модель, требуется взаимное согласие на модернизацию ИТ-процессов от руководства компании и ИТ-отдела. Такая модель вряд ли сформируется сама собой и часто требует поддержки со стороны руководства.

Дальнейшие действия

После согласования с определенным этапом зрелости организационной структуры можно использовать RACI-диаграммы для согласования отчетности и ответственности в каждой команде.

Согласование соответствующей RACI-диаграммы