• Статья

Облачные бизнес-модели

В статье рассматриваются  подходы к построению облачного бизнеса, модель описания бизнеса «8 кубиков», которая поможет вам сформулировать цели и способы организации вашего бизнеса,  базовые стратегии выхода на рынок.

Статья подготовлена Павлом Черкашиным (http://cherkashin.ru/) совместно компанией RIS Ventures при участии Влада Дмитриева (Microsoft).

На что ориентировать построение бизнеса?

Существует два принципиальных подхода к построению бизнеса. Кратко их можно охарактеризовать словами «количество» и «качество». Эти ключевые слова определяют только основной фокус проекта, то, на что вы больше всего будете обращать внимание при построении своего бизнеса.

В первом случае, при ориентации на «количество», вы ориентируетесь на создание и продажу массового сервиса, где большое количество потенциальных клиентов будет потреблять относительное недорогой, но типовой проект. Такой подход также можно назвать «Volume Space», так как он ориентирован на работу с массовым потребителем на широком рынке. Для такого подхода характерно большое количество клиентов и транзакций, как правило, небольшая цена этих транзакций и специфический механизм продаж.

Другим подходом является ориентация на «качество», или «Value Space». В этом случае вы продаёте решение конкретной проблемы и берёте долю от денег, которые получает клиент, избавленный от своей проблемы. Вы предлагаете клиенту персонифицированный сервис с высокой добавленной стоимостью, решая при этом серьезную для него проблему. Сложность предлагаемого сервиса определяет его высокую стоимость, что позволяет строить успешный бизнес даже если у вас всего один, или несколько заказчиков.

Принципиальное отличие этих двух подходов требует от вас в самом начале построения бизнеса определиться, по какому пути вы пойдете, в какой «Вселенной» вы будете зарабатывать деньги и искать своих клиентов?

Для того чтобы определить, в каком пространстве вы находитесь, можете нарисовать свою бизнес-модель на листочке бумаги.

На рынке распространены несколько методик определения бизнес модели. Ниже мы расскажем о модели описания бизнеса компании RIS Ventures, которая называется «8 Кубиков».

Модель описания бизнеса «8 Кубиков»

Модель позволяет систематизировать цели и способы организации вашего бизнеса, описывая их по одной из восьми характеристик, или «кубиков».

Вы начинаете с главного: определяете портрет своего целевого потребителя – кто это, сколько у него денег, что ему интересно. Пока вы не затрагиваете суть проблемы, которую хотите решить. 

После этого вы записываете, какие проблемы могут быть у этого клиента, и какую из них вы хотите решить. Постарайтесь представить, что он хочет, чем его можно "зацепить". На этом этапе у вас получится такой своеобразный крючок, который способен вытащить ваш будущий бизнес. 

Теперь проведите инвентаризацию своих ресурсов: технологий, решений, мыслей, стратегии. Запишите всё, что у вас есть – это ваш секретный ингредиент успеха всего проекта. Задумайтесь над тем, как из этих кусочков сделать продукт. Именно здесь у многих интернет-компаний, особенно российских, и возникает главная сложность. 

Сам факт того, что вы владеете уникальной технологией, отнюдь не означает, что у вас есть продукт, который рынок готов покупать. Продукт – это ещё и упаковка, и правильное описание, и то, что называется user experience. Другими словами – всё то, что потребитель будет чувствовать, общаясь с вашим продуктом.

После того, как вы это сделали, можете переходить к мыслям о том, какие каналы привлечения клиентов нужно использовать. Будете ли вы работать напрямую или же действовать через партнёров? Есть ли у вас связи и отношения, друзья и коллеги, которые могут вам в этом помочь? Какие из каналов будут наиболее эффективны?

Приведем пример: очевидно, что размещение рекламы интернет-проекта на билбордах в Москве – не самый эффективный способ его продвижения. Человек вряд ли сможет набрать адрес сайта, когда едет в машине, даже если ему понравилась реклама, а когда он доберется до компьютера, то уже может забыть об этом. Таким образом, этот канал (баннерная реклама в городе) скорее всего не подойдет.

На следующем шаге надо определить, что должен сделать человек, когда он придет к вам. Как можно увеличить конверсию от людей, которые заинтересовались продуктом и начали им пользоваться?

Ещё один очень важный фактор: есть ли у вас какое-либо нерыночное конкурентное преимущество? Он особенно важен, если вы хотите работать с инвесторами. Каждый инвестор будет пытаться понять, есть ли у вас что-то, что ставит вас выше потенциальных конкурентов. Если вы участвуете в общей гонке на равных условиях, то шансов у вас значительно меньше, чем если бы вы придумали что-то новое и интересное, чего у конкурентов не может быть даже за большие деньги. 

В конце посмотрите на то, что из себя представляет целевой рынок. Это уже существующий устоявшийся рынок, на котором компании-конкуренты демпингуют друг с другом? Или это новый рынок, который только создаётся?

Все эти моменты очень важно понимать для формирования правильной стратегии вашего бизнеса. Вдумчивое заполнение «8 Кубиков» и ответы на перечисленные вопросы поможет построить действительно успешную бизнес-модель. 

Все на выход из здания! Идем к клиенту проверять нашу бизнес-модель..

Теперь, когда вы проработали схему построения своего бизнеса, надо открыть небольшой секрет. Даже планируя свой бизнес по модели «8 Кубиков», практически невозможно прийти к действительно успешной схеме с первого раза. Вы не знаете, какой подход к клиенту или бизнес-продукт действительно будет востребован теми, кого вы прочите в свои клиенты. Поэтому для настоящего успеха важно регулярно повторять процесс, описанный в предыдущем разделе, например раз в две недели.

Вы разрабатываете какую-то концепцию, рисуете ее на листочке, идете к клиенту, проверяете её. После построения быстрого прототипа вы смотрите как это работает, а потом возвращаетесь в офис и начинаете переделывать модель. Без многократного прохождения этого цикла невозможно найти тот уникальный подход или решение, которое действительно будет востребовано на рынке и станет для вас настоящим золотоносным «Эльдорадо».

Скорее всего, вам придётся сделать довольно большое число таких итераций, и в этом нет ничего плохого. У вас не должно быть готового плана, изначально высеченного на камне. Американцы имеют по этому поводу очень полезную концепцию минимально жизнеспособного продукта – MinimumViableProduct или, сокращённо, MVP. Эту аббревиатуру вы можете очень часто слышать во время работы с инвесторами.

Минимально жизнеспособный продукт – это тот, который необходим для начала бизнеса. Это может быть одна функция, которую вы реализуете для одного клиента. Но за счёт неё вы узнаете о потребностях конкретной категории клиентов, которым нужна эта функция. А дальше вы можете создавать вокруг неё кучу других функций.

Второй термин, который вам тоже было бы неплохо запомнить, – это Pivot или разворот бизнес-модели. Каждый успешный стартап прошёл через такой разворот как минимум несколько раз.

Представьте, что компания вышла на рынок с одной идеей – эта идея могла быть интересной, но не своевременной и не очень удачной. Проходит какое-то время, и основатели понимают, что эта модель не работает, – тогда они делают Pivot, или разворот бизнес-модели. Разворот – это изменение стратегии, но без кризиса, без банкротства, без разорения и увольнения людей. Умение быть готовым к таким разворотам и умение совершать их – очень важно в бизнесе.  

Большое количество стартапов делает ставку на одну идею продукта. Они заряжаются такой идеей, пробуют её реализовать, но если идея не получается, они опускают руки и отказываются от создания своего бизнеса. Не пытайтесь идти «ва-банк» и используйте предложенную итерационную модель «8 Кубиков», чтобы найти , какие альтернативные стратегии можно применить для выхода на ваш рынок.

Базовые стратегии выхода на рынок

Охота на слона

Если вы знаете конкретный сегмент рынка или конкретную группу клиентов, то вам легче понять, с какой проблемой они сталкиваются и как вы можете её решить.

Это может быть один крупный клиент, например, нефтяная компания. Вы знаете, что у них есть проблема, например, в области работы с персоналом. Вы решаете эту проблему. Вы можете даже не решить, а в PowerPoint представить красивую концепцию, как вы её можете решите. И уже на этом этапе продать концепцию решения клиенту. 

Таким образом, ваш бизнес может начать зарабатывать деньги ещё до того, как появится готовый продукт. Это классический подход построения бизнеса для работы на корпоративном рынке.

Потребительская стратегия 

Эта стратегия ориентирована на быстрые итерации, простейший или минимально жизнеспособный продукт для проверки бизнес-модели, быстрый выход на рынок. Мы проверяем, насколько продукт интересен и после этого делаем при необходимости поворот – смену концепции.

Часто в практике компаний встречается, когда делать продукт даже не нужно. Например, они запускают недорогую контекстную рекламную кампанию, которая ведёт на страницу, рекламирующую тот, или иной сервис. Причем может быть 10 разных страниц, которые предлагают попробовать один и тот же сервис бесплатно, за 10 рублей, за 100 рублей, за 1000 рублей и т.д. На каждой из них делается контекстная реклама на небольшую сумму, например, 1000 рублей. Затем смотрят, на какую страницу перейдёт больше людей. На основе этого принимают решение, будет ли продукт бесплатным, или он будет предоставляться за деньги, и какую цену лучше на него установить.

Это очень дешёвый и эффективный способ быстро понять потребность рынка без того, чтобы тратить на это большие деньги и вести долгую разработку продукта, который потом может оказаться невостребованным.

Стратегия построения на канале

При этом подходе важен не столько продукт, сколько доступ к каналу. Например, у вас есть друг или бизнес-партнёр, у которого есть дистрибьюторская сеть. В этой определённой сети, например, розничной, вы можете что-то продавать. Или у вас есть знакомый, владеющий сайтом с большим количеством посетителей, но он не знает, что с ним делать. Вы приходите и говорите: давай я начну продавать свои продукты через твой сайт и буду делиться с тобой частью дохода. В этом случае ваш магазин и ваша ценовая политика могут быть обычными и ничем не отличаться от других. Ваше конкурентное преимущество – это доступ к аудитории этого сайта. Такая стратегия называется «хитрый лис».  

Стратегия планирования

В данном случае вы берёте уже готовую бизнес-модель, проверенную кем-то на Западе, и повторяете её в отечественных условиях. При кажущейся простоте подхода, на самом деле эта стратегия не такая лёгкая, как можно подумать на первый взгляд. Дело в том, что вам нужно изнутри понимать, как на самом деле строится этот бизнес. Для этого у вас должен быть доступ к информации, либо вам придется переманить человека с западного проекта.

Эта модель обычно даёт хорошие результаты, если, конечно же, у вас есть возможность её реализовать.

Ниже мы кратко расскажем о ещё двух факторах, на которые вам нужно обратить внимание – это скорость старта и разные варианты бизнес-моделей.

Скорость старта

Скорость роста или скорость старта — что для вас важнее? Запустить агентство, например, по онлайн-рекламе или студию веб-дизайна сейчас может каждый школьник. Скорость старта будет большой, но скорость роста в данном случае ограничена, потому что масштабировать такой бизнес очень тяжело. 

Вам нужно определить, что более важно: заработать больше денег сейчас, чтобы прожить, или захватить долю рынка и ориентироваться на долгосрочные прибыли? От этого будет зависеть построение вашего ценообразования. 

Также нужно понимать, насколько капиталоёмкий ваш бизнес. Многие создатели стартапов не понимают, что интернет-магазин требует намного больших расходов, чем кажется, связанных с оборотным капиталом, запасами и другими издержками. А есть бизнесы, которые наоборот создают избыточный капитал, например, программа лояльности, или SaaS-сервис, где люди платят вперёд за некоторую подписку на пользование услугами. 

Большинство стартаперов недооценивает (а иногда и вовсе не понимает) стоимость продаж. Например, на том же рекламном рынке цена продаж может доходить до 90%. Т.е. рекламодатели платят 10 долларов за продукт, а до площадки, которая размещает рекламу, доходит 1 доллар. Остальные деньги оседают в цепочке посредников по довольно сложной схеме, связанной с топографией данного рынка. На многих рынках это является серьёзным препятствием для развития. 

Например, в России до сих пор нет эффективной модели продаж нацеленной на малый и средний бизнес. Подумайте, почему, к примеру, локационные сервисы ресторанов пока недостаточно успешны в России? Технологии давно готовы. Но дело в том, что, к сожалению, нет механизма продаж, который позволил бы быстро и дёшево подключить к системе информацию от каждого ресторана, или другой точки общепита.

Разные бизнес-модели

Давайте теперь поговорим о сложности бизнес-моделей. В простых бизнес-моделях присутствует привлечение аудитории, продажи продукта и размер вашей лояльной аудитории. На первом этапе вам важно привлечь аудиторию. Если у вас есть какое-то конкурентное преимущество то стратегию привлечения может определить именно оно. В данном случае, сам продукт может являться вашим конкурентным преимуществом. Или это может быть ваша способность продавать одному и тому же клиенту свои услуги снова и снова – это особенно нравится инвесторам.

Схемы могут быть и довольно сложные. Если вы посмотрите, как устроены бизнес-модели на рынке производства игр или производства контента, фильмов, вы увидите довольно сложную схему. Дело в том, что компании, такие как продюсерский центр, берут на себя финансовые риски и заказывают продукт. Есть производственные студии, которые на самом деле живут за копейки, которые остаются от себестоимости производства. А есть дистрибьютор, который имеет большую силу, потому что он покупает продукт за копейки и, имея доступ к аудитории, может на нём хорошо заработать.  

Ещё есть, например, лицензирующая компания, которая способна монетизировать то, что дистрибуторы уже распределили. 

Огромное количество людей сейчас делает проекты, связанные с играми в интернете. Они пытаются построить производство, не понимая, что на самом деле им, может быть, было бы выгоднее сделать производственный или продюсерский центр, или дистрибьюторскую компанию. 

Еще одна область, в которой стартаперы часто совершают ошибки – это расчёт скорости роста. Стартапер всегда рисует линейную схему своего развития: сегодня продам на 100, завтра на 200, послезавтра на 300. А на самом деле получается так, что он долго и мучительно ползёт вдоль горизонтальной оси, а потом в какой-то момент, если он сможет дожить до этого момента, происходит сильный всплеск. 

Самое интересное – это то, что, можно оценить, в какой момент произойдёт этот всплеск. Обычно он происходит после 1,5-2 лет работы, однако, для каждого бизнеса при этом должен выполниться определённый показатель. Если вы ориентируетесь на продажу рекламы на сайте, то, пока у вас не будет 100 тысяч уникальных посетителей в месяц, рассчитывать на то, что вы можете быть интересны рекламодателям, не приходится.  То же самое в социальных играх. Если вы сделали игру для социальной сети «ВКонтакте», и её поставили 100 тыс. пользователей, то может показаться, что это круто. Но на самом деле 100 тысяч – ничто для этой сети. Учитывая размеры мусора, который там находится, вам нужно как минимум миллион установок вашего приложения, для того, чтобы вы стали значимыми. И таких примеров может быть много.

Мы уже в двух словах рассказывали о потребности в оборотном капитале. Важно понимать, что есть 3 основные модели. Первая –это бизнес, который без оборотного капитала не способен существовать, такой как электронная коммерция. Такие бизнесы очень любят инвесторы, потому что в этом случае они "держат" предпринимателя за уязвимое место. Чем лучше развивается бизнес, тем больше нужно денег и тем большая вероятность, что он снова придёт к инвестору.

В другой модели оборотный капитал не нужен. Это, например, производство программного обеспечения. Вы один раз потратились на то, чтобы программисты сделали хорошую программу, а дальше продаёте её снова и снова, без дополнительных издержек. 

Третья модель включает в себя бизнесы, которые формируют избыточный капитал. Классический пример – страховые компании, которые собирают большие деньги, или всевозможные онлайн-сервисы. 

Если вы делаете интернет-проекты, то обратите внимание на несколько интересных моделей, которые появились в последнее время. 

Это, во-первых, то, что называется Freemium: вы представляете полноценный качественный продукт бесплатно, но при этом для определённой категории более активных пользователей предоставляются дополнительные платные услуги. 

 Не путайте эту модель с Freetrial, которая предполагает 2 недели или месяц бесплатного использования, но потом пользователь всё равно должен заплатить. Freemium подразумевает, что есть достаточно большая аудитория, которая может всю жизнь пользоваться вашим продутом абсолютно бесплатно, если им хватает функционала бесплатной версии. 

 Эти модели являются вашими агентами влияния. Пользователи устанавливают ваш сервис, а вы стимулируете их на какие-то действия, которые ещё сильнее расширяют аудиторию и, соответственно, увеличивают количество платных пользователей. 

Дополнительно рекомендуем:

Материалы, подготовленные RIS Ventures к семинару школы облачного бизнеса «Продажи» (для доступа к ним необходимо сначала зарегистрироваться в сообществе RIS Ventures):

  • Облачные бизнес-модели.pdf
  • Формулирование и проверка бизнес-гипотез.pdf