Обзор Microsoft Solutions Framework (MSF)
Платформа Microsoft Solutions Framework (MSF) реализует гибкий подход, который позволяет быстрее создавать технологические решения, привлекая меньше людей, снижая риски и повышая уровень качества. MSF помогает группам напрямую устранить основные проблемы с технологическими процессами, что улучшает качество решений и влияние на бизнес.
MSF фокусируется на следующих аспектах:
согласование деловых и технологических целей;
определение четких целей, ролей и ответственностей для проекта;
реализация итеративного процесса на основе вех и контрольных точек;
упреждающее управление рисками;
эффективная реакция на изменения.
В этой статье описываются следующие основные элементы MSF.
Базовые принципы и образ мышления MSF, которые помогут группам и их членам оптимизировать совместную работу при реализации решения.
Групповая модель MSF позволяет масштабировать проекты, гарантировать выполнение потребностей заинтересованных лиц и определяет роли и ответственности на основе целей.
Модель управления MSF (которую ранее называли моделью процессов MSF) позволяет быстро получать высококачественные результаты с помощью проверенного жизненного цикла проекта, определяющего основные действия по проекту.
Базовые принципы и образ мышления MSF
В основе Microsoft Solution Framework (MSF) лежат принципы и образы мышления, представляющие собой годы опыта. Эти годы были сформированы в концепциях, справедливых для различных моделей, процессов и дисциплин MSF. Хотя они проистекают из здравого смысла, понять их и правильно реализовать не так просто. Однако это поможет группам эффективно создавать качественные продукты.
Основные принципы
Следующие принципы и концепции MSF направляют проектную группу для реализации качественного решения. Каждый член группы должен понимать и принимать эти принципы при взаимодействии с другими участниками группы, их организацией и заинтересованными лицами. В основе MSF лежат девять базовых принципов.
Открытое взаимодействие. Чтобы ваша группа работала эффективно, вы и остальные участники должны делиться соответствующими уровнями информации с членами группами и сотрудниками предприятия. Группа должна понимать природу создаваемого решения и то, как будут взаимодействовать члены группы и внешние контакты. Сложность состоит в определении соответствующего уровня всех взаимоотношений и информации, которая будет общедоступна.
Выработайте общее представление. Общее представление повышает эффективность и динамичность группы, что позволяет участникам быстро принимать взвешенные решения в контексте реализации поставленного представления. Общее представление также помогает восполнять пробелы в требованиях при их обнаружении.
Наделите членов команды необходимыми полномочиями. Предоставление полномочий членам группы — это не только один из способов выжить в постоянно меняющейся среде, но и способ творческого поиска для успешного решения задач и помощи друг другу. Если членам группы не позволить работать на максимуме, не только их творческий потенциал будет сужен, их моральный дух не будет на высоте и вы не сможете создать продуктивную группу.
Установите четкие границы полномочий и общей ответственности. Вооруженные полномочиями члены группы чаще чувствуют себя более ответственными за свои решения и за проект в целом. Большая степень ответственности членов группы ведет к более высокому качеству. Например, если член группы заявляет, что задача выполнена, но оказывается, что уровень качества не соответствует необходимому, этот член группы отвечает за исправление результатов. Поощряя позитивные результаты и ответственность, а не наказывая за такие ошибки, можно добиться того, что члены группы будут вместе нести ответственность за общее решение. Это мотивирует самых сильных участников помогать другим работать максимально эффективно.
Реализация инкрементальных результатов. Реализация инкрементальных результатов связана с двумя аспектами:
необходимо убедиться, что предоставляемые результаты оптимальны для заинтересованных лиц;
необходимо определить оптимальные инкременты для предоставления результатов, т. е. "частот доставки".
Будьте гибкими, ожидайте изменений и адаптируйтесь к ним. Так как изменения могут происходить часто и в наихудшее время, наличие гибкого способа для обработки изменений поможет вам минимизировать простои, связанные с ними. Гибкость означает, что организация готова к изменениям и может легко адаптироваться к ним.
Инвестируйте в качество. Многие организации используют понятие качества (зачастую оно определено очень размыто), но не понимают, как квантифицировать его. Качество — это то, что необходимо проактивно внедрять в жизненный цикл доставки решения. Само по себе оно не появится.
Учитесь на любом опыте. Если все уровни организации не будут учиться на том, что раньше работало и не работало, как от них можно ждать улучшений в будущем? Члены группы должны понимать, что обучение происходит на всех уровнях:
на уровне проекта, например, при уточнении процесса для всего проекта;
на уровне отдельного лица, например, для улучшения взаимодействия с другими членами группы;
на уровне организации, например, при корректировке показателей качества, которые собираются для каждого проекта.
Сотрудничайте с внутренними и внешними клиентами. Если клиент работает вместе с проектной группой, вы повышаете вероятность успеха проекта. Но это не значит, что клиенты должны делать всю работу за вашу группу. Однако когда клиенты тесно и последовательно сотрудничают с проектной группой, полученное решение больше соответствует их требованиям. Сотрудничество с клиентами взаимовыгодно, потому что оно помогает устранить неопределенность, сократить время устранения проблем с требованиями и улучшить понимание группой ценностного предложения решения за счет регулярных контактов.
Образ мышления
Базовые принципы, описанные выше, определяют, как сориентировать группу, чтобы добиться успеха. Ориентация отдельных членов группы для более эффективной работы называется "образом мышления". Каждый образ мышления помогает членам группы добиться своей цели при реализации решения. В идеале члены группы так комфортно себя чувствуют в рамках этих образов мышления, что они используют их не только на работе, но и вне ее. Далее представлено несколько образов мышления, которым должен следовать каждый член группы.
Содействуйте формированию группы равноценных коллег. Если ваша организация может применить базовые принципы MSF, в частности касающиеся стимулирующих полномочий и ответственности, имеет ли смысл работать над проектом с иерархической структурой? Если все понимают главную и вспомогательные цели, разделяют общее представление, знают свои роли и ответственности, то все действуют как равные и относиться к ним следует одинаково. Это не следует расценивать как предложение организовать анархию или комитет. Это значит, что все члены группы разделяют ответственность за успешную реализацию проекта. Каждая роль ответственна за соответствующие аспекты проекта, а все роли несут коллективную ответственность за проект в целом. Как видно, роль руководителя программы по-прежнему есть, но она сконцентрирована на реализации проекта в рамках заданных ограничений, а не на управлении членами группы.
Сфокусируйтесь на ценности для бизнеса. Успех измеряется с точки зрения ценности для бизнеса. Это значит предоставление не только того, что клиентам необходимо, но и того, чего они хотят и ценят. Для этого каждый член группы должен понимать, что именно клиенты считают ценным. Если клиент не получит бизнес-ценность, проект подвергается риску, например, группа может сбиться с пути, потратить много лишнего времени, усилий и средств, или же проект может быть вообще отменен.
Решение должно быть перспективным. При анализе компонентов решения из-за размера и сложности большинства проектов члены группы иногда слишком приглядываются к маленьким деталям и забывают про решение в целом. Поэтому столько внимания уделяется общему представлению. По мере того как члены группы предоставляют свои компоненты, им необходимо взглянуть на общую цель и представление решения. Слишком часто подгруппа оптимизирует свою область, считая, что они действуют ради общего блага. Но затем они обнаруживают, что им необходимо переработать определенные аспекты, чтобы их компонент был согласован с решением. Члены группы запутываются в деталях и забывают про цельное решение.
С гордостью относитесь к своему ремеслу. Группа не только должна инвестировать в качество, но участники также должны видеть, что качество — такая же их ответственность, как и других членов группы, поэтому свои задачи не следует делегировать кому-то другому. Качество — это общая ответственность в рамках всего жизненного цикла разработки решения. Этот образ мышления не только позволяет повысить качество собственных результатов члена группы, но и улучшает эффективность процессов и управление проектом. Благодаря ему каждый член группы стремится лучше понять, какие навыки необходимы для достижения общей цели. Отслеживая качество собственной работы и предоставляя наилучшие результаты, члены группы смогут постоянно улучшать конечный продукт.
Не прекращайте учиться. Иногда для достижения конечной цели недостаточно гордиться своими навыками. Члены группы должны овладевать новыми навыками, чтобы стать лучше. Учитывая, что большинство проектов, групп и сред уникальны, каждый проект предоставляет возможности для обучения, эксперимента, а также совершенствования навыков, процессов и процедур. Чтобы воспользоваться этими возможностями, непрерывные процессы обучения и адаптации должны существовать на всех уровнях организации, а не только для членов группы.
Внедряйте уровни качества обслуживания. Качество обслуживания (QoS) определяет операционные характеристики решения, например ожидаемый уровень доступности. Важно, чтобы заинтересованные лица и члены группы, не только специалисты по архитектуре, понимали принципы качества обслуживания и знали, как их реализация влияет на конечный результат. В противном случае заинтересованные лица и члены группы, вероятно, будут делать неявные предположения о том, как решение должно работать. Так как подобные предположения редко согласованы, каждому члену группы необходимо принимать явные решения с самого начала работы над проектом, чтобы обеспечить нужные уровни качества обслуживания. Таким образом, неявные предположения преобразуются в явные требования к QoS, которые явно встраиваются в решение с самого начала работы, а не надстраиваются впоследствии.
Поощряйте солидарность. С точки зрения разработки ПО солидарность означает доверие, честность, ответственность и уважение для всех аспектов работы. Она, в том числе, определяет:
как взаимодействовать с членами группы, с организацией и заинтересованными лицами;
как участвовать в проекте и помогать в реализации проекта, в том числе эффективно использовать корпоративные, проектные и вычислительные ресурсы (к которым относятся общие ресурсы, информация и знания). Солидарные члены группы действуют для общего блага.
Выполняйте свои обязательства. Несмотря на многие встроенные проверки MSF полагается на доверие и полноправные полномочия, чтобы добиться которых, члены группы, в том числе, должны выполнять свои обязательства. MSF формирует среду, в которой члены группы и заинтересованные лица могут доверять результатам своих коллег. Так как проект — это набор независимых действий, то если один член группы не выполняет свои обязательства, он ставит под угрозу весь проект.
Модель группы MSF
Модель группы MSF разделяет типичные операции для реализации решения и ответственности в семь групп. Эти группы взаимозависимы и многоплановы. Как указано в таблице ниже, чтобы использовать сбалансированный подход, эти роли могут предоставить уникальный взгляд на то, что необходимо для проекта, что необходимо отстаивать и какие цели должны быть связаны с реализацией решения. Эти роли можно объединять для небольших групп и расширять для больших групп.
Эти роли не подразумевают какую-либо организационную диаграмму или набор должностей, так как они сильно отличаются в разных организациях и группах. Чаще всего эти роли распределяются среди различных групп в ИТ-организации и, иногда, в сообществе бизнес-пользователей, а также среди внешних консультантов и партнеров.
Роль |
Цели |
Функциональные области |
|---|---|---|
Управление продуктами |
|
|
Управление программой |
|
|
Архитектура |
|
|
Разработка |
|
|
Взаимодействие с пользователем |
|
|
Тест |
|
|
Выпуск и эксплуатация |
|
|
Модель управления MSF
Модель управления (ранее — модель процессов) предназначена для того, чтобы предоставить нужные инструкции нужным людям в нужное время. Она структурирована и позволяет группе разрабатывать основные компоненты решения быстрее, чем в том случае, если бы они сначала сконцентрировались на самых приоритетных возможностях и переходили к менее важным элементам в последующих выпусках. Модель структурирована, чтобы помочь группе быстро приходить к консенсусу о том, как реализовать различные аспекты решения. Модель управления — это гибкий компонент MSF, который успешно используется для улучшения управления проектом, снижения рисков, повышения качества решения и ускорения разработки. Так как MSF полностью настраивается, предполагается, что организация адаптирует модель управления в соответствии со своими бизнес-процессами и подходами к разработке решений.
Модель управления MSF объединяет управление проектом с внедрением необходимых процессов. Управление проектом фокусируется на оптимизации процесса разработки решения и эффективном использовании ресурсов проекта. Внедрение процессов фокусируется на определении, построении и развертывании решения, которое соответствует потребностям и ожиданиям заинтересованных лиц.
К основным аспектам модели управления MSF относятся пересекающиеся направления используемых процедур, синхронизации контрольных точек и инкрементальный подход предоставления бизнес-ценностей клиенту.
Направления
Модель управление MSF позволяет реализовать управление проектом и внедрение процессов с помощью пересекающихся направлений. На одном уровне целью согласованных групп определенных действий является получение соответствующих результатов для каждого направления. Однако направления MSF шире этого — у каждого из них есть собственная цель и каждое из них представляет изменение скорости и фокуса проекта. Направления используют точки анализа и синхронизации, которые называют контрольными точками (они обсуждаются далее), чтобы определить, выполнены ли цели направления. Кроме того, основные контрольные точки используются для завершения каждого направления, что позволяет перенести ответственность за управление многими действиями и помогает группе взглянуть по-новому на цели следующего направления.
Модель управления MSF состоит из пяти пересекающихся направлений внедрения и постоянного направления управления, которое охватывает направления внедрения.
Схема направления управления
.png "Схема, показывающая шесть дорожек модели")
Направление управления
Направление управления фокусируется на балансе между эффективным использованием ресурсов проекта и реализацией решения с учетом набора потенциально меняющихся ограничений проекта. Кроме того, направление управления обеспечивает непрерывное улучшение процессов.
Эффективное управление проектом обеспечивает достаточный уровень контроля и руководства для оптимального использования ресурсов проекта, реализации решений и обработки компромиссных решений с необходимым балансом по отношению к набору потенциально меняющихся ограничений. Цель направления управления MSF — обеспечивать и постоянно улучшать процесс управления проектом. Оно состоит из отдельных и постоянных операций в течение всего жизненного цикла проекта.
У направления управления следующие цели.
Контроль действий для реализация решения, получающего повторяемые и надежные результаты.
Оптимизация и непрерывное улучшение производительности группы, качества решения и процессов.
Получить утверждение:
от пользователей о том, что решение соответствует их потребностям и удобно в работе;
от операционного отдела о том, что решение готового к развертыванию;
от клиента о том, что проект завершен.
Направления внедрения
Внедрение процесса — это детализованная последовательность действий, с помощью которых решение определяется, разрабатывается и развертывается. По сути направления внедрения помогают группе добиться высокоуровневого согласия об общем представлении проекта и сформировать варианты для его реализации (направление выработки концепции), оценить эти варианты и спланировать реализацию выбранного варианта (направление планирования), построить решения (направление построения), убедиться, что решение соответствует требованиям (направление стабилизации) и развернуть решение (направление развертывания).
Каждое из этих направлений преследует следующие цели.
Выработка концепции
Четкое определение того, что необходимо, в контексте ограничений проекта.
Формирование необходимой группы для проектирования решений с использованием вариантов и подходов, которые лучше всего соответствуют потребностям, с оптимальным удовлетворением заданных ограничений.
Планирование
- Усовершенствование концептуального решения в материальные проекты и планы для его разработки в направлении построения.
Сборка
- Построение различных аспектов решения в соответствии с необходимыми результатами направления планирования, такими как проекты, планы, расписания и требования.
Стабилизация
Улучшение качества решения для выполнения условий к развертыванию в производственной среде.
Проверка соответствия требованиям и ожиданиям заинтересованных лиц.
Проверка удобства решения с точки зрения пользователя.
Оптимизация и снижение рисков, связанных с развертыванием и использованием решения в целевых средах.
Развертывание
Успешная интеграция решения в производственных средах.
Перенос ответственности за оставшуюся часть реализации решения с проектной группы на операционные группы и группы поддержки как можно скорее.
Контрольные точки
Контрольные точки, центральное понятие в MSF, используются для планирования и отслеживания хода выполнения проекта и предоставления необходимых результатов. Контрольные точки позволяют группе и клиентам явно повторно согласовать область проекта, отразить меняющиеся требования клиента или бизнес-требования или учесть риски и проблемы, которые могут возникнуть в течение жизненного цикла проекта. Контрольные точки используются по многим причинам, таким как:
синхронизация рабочих элементов;
внешний доступ к информации о ходе выполнения и качестве работы;
исправление по ходу жизненного цикла;
концентрация процедур проверки на целях и результатах;
предоставление точек утверждения перед переходом к следующим этапам.
В MSF различаются два типа контрольных точек: основные и промежуточные. Основные контрольные точки обозначают завершение основных действий и получение важных результатов, в том числе завершение запланированных действия для направления. Промежуточные контрольные точки определяются группой для обозначения хода выполнения работ по направлению и разбиения крупных задач на более мелкие и более удобные элементы.
Итеративный подход
Решение не даст бизнес-ценности, пока оно не будет развернуто в производственной среде и не будет эффективно работать. Поэтому жизненный цикл модели управления MSF включает в себя инкрементальную разработку и развертывание решения в производственной среде, обеспечивая реализацию бизнес-ценности и достижение стратегического представления и целей группы. В MSF это достигается за счет надежного многомерного представления бизнеса в рабочей группе с явным вниманием на влияние на бизнес в течение всего процесса.
Итеративная разработка часто встречается в MSF. Документы, проекты, планы и другие результаты формируются итеративно. Как можно ожидать, модель управления MSF — это итеративный подход.
Сводка
Microsoft Solutions Framework может стать эффективным инструментом для организаций, которые хотят быстро разрабатывать высококачественные технологические решения для бизнеса. Гибкость этой платформы позволяет легко адаптировать ее к большинству технологических проектов, помогая рабочим группам эффективно взаимодействовать и координировать свою работу.
Список литературы
Обратите внимание, что часть этой статьи взята из публикации Microsoft Solutions Framework Essentials (ISBN 9780735623538). Microsoft Press. Все права защищены.
См. также
Основные понятия
Отслеживание работ с помощью Visual Studio ALM и TFS
Работа с артефактами командного проекта, выбор шаблона процесса