L’implication des cadres

Cet article fait partie de notre collection « From the Trenches ». Il décrit l’importance de la participation de la direction pour un déploiement réussi de la gestion de projets d’entreprise (EPM). Il décrit les raisons pour lesquelles une entreprise peut choisir de ne pas impliquer un cadre dans le déploiement, comment les cadres doivent être impliqués dans le déploiement et des conseils sur la façon d’impliquer efficacement un cadre dans le déploiement.

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Connexion de l’exécutif

Au fil des ans, les déploiements EPM les plus réussis que j’ai impliqués ont toujours eu une forte connexion de direction. En comparaison, les déploiements qui ont été les plus difficiles ont été ceux où notre lien avec la haute direction a été maintenu à distance. Cela m’a amené à réfléchir à ce qui fait que les cadres sont plus ou moins impliqués et aux recommandations que je peux faire aux organisations dès les premiers stades d’un déploiement EPM en ce qui concerne le type de participation de la direction qui devrait être requis.

Pas de cadres ? Comment est-ce possible ?

Parlons d’abord de la façon dont il pourrait arriver que les cadres ne soient pas intimement impliqués dans un déploiement EPM. Après tout, EPM est l’acronyme de Enterprise Project Management. Ne devrait-il pas y avoir quelqu’un qui représente l’entreprise dans le projet ? Tu le penserais. Toutefois, dans de nombreuses organisations, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les cadres ne seraient pas impliqués.

Manque de connaissances de la direction en matière d’EPM

La première raison et la plus probable est un manque de compréhension de ce qu’est la gestion de projet. Les cadres d’ancienne école ont parfois peu d’expérience de projet et l’expérience qu’ils ont les amène à considérer la gestion de projet comme un exercice très tactique, sur le terrain et pas du tout un exercice stratégique. Lorsque le besoin de gestion de projet d’entreprise apparaît, ils sont souvent surpris que les initiatives recommandées nécessitent beaucoup de temps, beaucoup d’efforts et beaucoup d’argent et ne pensent certainement pas que leur implication personnelle devrait être nécessaire.

Les projets d’infrastructure de gestion de projets sont souvent considérés comme des frais généraux et, si la direction supérieure a souvent un grand désir pour les résultats de ces systèmes et processus, elle est rarement désireux d’y investir. Cela n’est pas facilité par la façon dont l’industrie de la gestion de projet doit « vendre » de tels projets en interne. Dans un exemple de fabrication d’assurance qualité (AQ), il est courant de réciter des économies considérables pour ce qui peut être réalisé en améliorant la qualité de quelques points de pourcentage. La gestion de projet n’a pas ce luxe. Les économies de gestion de projet sont toujours une économie d’évitement des coûts et beaucoup plus difficiles à prouver directement. Par conséquent, les projets de gestion de projets prennent beaucoup plus d’efforts internes à vendre que d’autres.

EPM - c’est un projet technologique

Un autre piège courant consiste à considérer un projet EPM comme un projet de technologie primaire. « Si nous achetons ce logiciel, nous aurons une gestion de projet d’entreprise. » Comme je l’ai déjà dit dans ma chronique et comme cela a été repris par pratiquement tout le monde dans l’industrie de la gestion de projet, ce n’est tout simplement pas vrai. Les produits de gestion de projet d’entreprise tels que Microsoft Project Server et les produits associés qui composent la solution Microsoft EPM sont une plateforme à partir de laquelle l’automatisation de la gestion de projet d’entreprise peut se produire. Ils peuvent être considérés comme les outils ou le support par lequel les avantages EPM arriveront, mais ils ne sont pas, en soi, la solution. Une solution de gestion de projet d’entreprise réussie doit être conçue avec des processus, les compétences du personnel, les pratiques et procédures, les normes et, souvent, avec une technologie conçue pour permettre à ces processus, personnes et procédures de le rendre plus efficace. Cependant, il existe de nombreux fournisseurs de logiciels de gestion de projet sur le marché et leur message parle des avantages que les clients ont obtenus lors de l’utilisation des outils EPM achetés, donc il n’est peut-être pas surprenant que certains cadres croient que l’outil est la solution.

Certes, je suis engagé (pour environ 10 minutes)

Certains cadres s’inscrivent en tant que sponsor exécutif pour les projets EPM et sont généralement contrariés quand quelqu’un comme moi arrive pour annoncer que le projet nécessitera leur engagement pendant 6 à 24 mois. « Comment cela ne peut-il pas prendre plus de quelques jours de formation ? » demandent-ils. Cela est souvent le résultat d’une incompréhension totale de la nature fondamentale d’un projet EPM. Une fois qu’ils ont compris que le déploiement d’un environnement EPM opérationnel inclura des modifications dans le processus, dans les procédures quotidiennes, dans la façon dont les ressources sont allouées et même dans la façon dont les projets sont sélectionnés, il n’est pas rare que la haute direction prenne du recul pour se regrouper. Plusieurs fois, j’ai été appelé dans une entreprise un an ou plus après les avoir rencontrés pour la première fois pour constater que l’entreprise a un nouveau respect pour ce qu’ils doivent faire et ont maintenant mobilisé leurs forces autour de faire un déploiement EPM complètement et correctement.

Nous n’avons pas dit aux dirigeants

C’est trop courant. Chaque année, je reçois de nombreux appels du personnel d’une organisation qui travaille dans une capacité de gestion de projet et qui peut voir un besoin urgent et important de gestion de projet d’entreprise qui n’ont pas de support exécutif pour le projet. Ils espèrent qu’ils peuvent travailler sous le radar et créer rapidement un environnement de gestion de projet d’entreprise avant que quiconque remarque, puis présenter ce nouveau processus et système à la direction bien enveloppé d’un arc. C’est la méthode « jetez-le sur le mur et voyez si elle colle » et il n’est presque jamais réussi.

Ceux qui essaient d’établir un environnement de gestion de projet d’entreprise sans le soutien de leur gestion s’intéressent à tous les éléments qui nécessitent une haute direction avant qu’ils ne soient hors de la porte. Après tout, l’EPM est souvent fait pour améliorer la planification de la capacité des ressources, améliorer la gestion du portefeuille, améliorer l’impact inter-projets et améliorer la collaboration intra-projet. Presque rien de tout cela ne peut être changé sans l’intervention de la direction. De plus, ceux qui s’intéressent le plus à ce genre d’approche ont d’importants défis de gestion de projet qu’ils essaient de relever. Il est inévitable que ces défis de gestion de projet soient centrés sur d’autres ministères et le personnel qui ont un intérêt direct à ne pas changer.

Dans une organisation matricielle, par exemple, il est courant de voir des conflits entre les gestionnaires de ressources et les responsables de projet. « Si seulement nous pouvions être plus projetés », devient le cri de bataille des chefs de projet et c’est à ce stade que quelqu’un comme moi reçoit un appel demandant si nous pouvions rapidement (de l’ordre de quelques jours) les aider à créer un environnement de gestion de projet d’entreprise. Ces exercices sont parfois étiquetés comme des projets de « preuve de concept » et la première chose que nous avons tendance à demander est : « Qu’est-ce que vous essayez de prouver ? » La meilleure chose à faire avec ces types de projets est d’amener la direction à la conversation tôt et d’exposer les causes de la gestion de projet qui n’est pas aussi efficace que possible et d’établir un plan ensemble sur le déploiement d’une gestion de projet d’entreprise.

J’aimerais que tout le monde soit responsable de ça (mais moi)

Certains cadres peuvent voir la profondeur qu’une implémentation de gestion de projet d’entreprise peut représenter et considèrent qu’il s’agit d’un risque professionnel de s’impliquer. Ainsi, lorsque le bureau de gestion de projet ou la direction intermédiaire qui ont été chargés de créer un EPM viennent à la suite exécutive à la recherche d’un support, il peut être difficile de s’en sortir. Cela est souvent le résultat d’un manque de compréhension de la façon dont la participation de la direction est essentielle pour faire de ce type de déploiement un succès.

Comment les cadres doivent-ils être impliqués?

Il n’y a pas de réponse juste à cette question. Chaque organisation que j’ai rencontrée a une structure, des personnalités et des exigences différentes. Ce qui fonctionne dans une organisation ne fonctionne parfois pas dans la suivante. Par conséquent, il est impossible de dire « C’est le directeur de l’information qui doit toujours être le sponsor exécutif » et que cela soit exact pour chaque entreprise. Voici quelques éléments sur l’implication de la direction dans les projets EPM que j’ai trouvés au fil des ans comme étant communs à la plupart, sinon à toutes les organisations que j’ai rencontrées.

Je parle au nom des personnes impliquées

Lorsque nous définissons les ressources qui seront impliquées dans l’exercice de gestion de projet d’entreprise, il est essentiel d’avoir l’engagement de la direction de la part d’une personne qui a autorité sur toutes les personnes impliquées. J’ai plein d’exemples de cela à la fois dans les tentatives réussies et infructueuses.

Dans un déploiement EPM dans lequel j’ai participé il y a de nombreuses années, nous travaillions avec la bénédiction d’un directeur principal d’une société d’ingénierie de haute technologie. Il a commencé avec beaucoup d’enthousiasme de la part de nous-mêmes et du bureau de gestion de projet du client. Nous aurions dû être moins enthousiastes et plus insistants sur les personnes impliquées dans l’ensemble de l’exercice, car nous avons découvert à peu près à la mi-parcours du déploiement que ce directeur principal, bien qu’il était très engagé, n’était qu’un des cinq administrateurs de ce type qui contrôlaient le personnel impliqué dans le déploiement. Lorsque nous avons souligné que nous aurions besoin d’un consensus et de l’appui des cinq directeurs, le projet a rencontré des problèmes rapidement. La tentative de pétition du vice-président des opérations s’est avérée infructueuse, car trois des cinq administrateurs pensaient qu’ils perdraient le contrôle de leurs groupes si le projet EPM devait aller de l’avant et faisaient une requête au vice-président en même temps que nous. En fin de compte, nous avons dû nous contenter d’une portée réduite et d’une période beaucoup plus longue avant que l’entreprise puisse commencer à profiter des résultats de l’environnement de gestion de projet d’entreprise que nous avions créé ensemble. Le client serait finalement satisfait, mais nous ne l’avons pas été. C’était une bonne leçon de ne pas être trop pris dans votre propre enthousiasme.

Dans un autre projet dans lequel je suis encore impliqué, nous travaillions sur l’environnement EPM dans le service informatique de l’organisation. J’ai rencontré le CIO lors de notre première réunion et il a compris ce qu’il fallait de lui tout de suite. En quelques semaines, les toutes premières étapes d’un environnement EPM ont été établies dans le service informatique qu’il contrôle. Il a commencé à produire des résultats immédiatement et l’organisation a étendu ses efforts au cours des cinq dernières années pour rendre le système de plus en plus précieux. Maintenant, l’organisation s’oriente vers la sélection de portefeuille et nous travaillons de nouveau avec eux aux niveaux les plus élevés de la direction. Le bureau de gestion de projet et même le directeur informatique craignaient que les cadres supérieurs ne s’impliquent dans le processus lorsque nous avons planifié notre première réunion, mais les préoccupations n’étaient pas fondées. Il s’avère que les dirigeants étaient prêts à accepter les responsabilités que je leur ai indiquées. Nous considérons ce client comme une grande réussite et ils sont des références pour nous depuis de nombreuses années.

Je comprends ce qui est exigé de moi

Essayer de réduire ou de réduire les effets d’un déploiement EPM n’est finalement pas productif. J’ai vu de nombreuses personnes essayer de minimiser les implications d’un déploiement EPM pour la gestion pour obtenir au moins un certain support. C’est souvent parce que les gens qui essaient d’obtenir l’appui de la direction craignent que le projet semble trop complexe, trop coûteux ou trop risqué pour obtenir un quelconque soutien. La théorie est d’obtenir un certain soutien pour faire quelque chose, aussi minime soit-il, puis d’espérer que l’environnement pourra être étendu au fil du temps. J’ai toujours constaté que travailler avec les cadres pour leur montrer exactement ce qui est exigé d’eux et, si nécessaire, les éduquer sur ce qui sera affecté est beaucoup plus productif. Après tout, les cadres n’arrivent généralement pas à être cadres s’ils sont stupides. Pour toutes les préoccupations que j’ai entendu au fil des ans sur la façon dont quand je rencontre un cadre ou un autre, ils peuvent ne pas comprendre ce que j’essaie de dire, cela n’est jamais arrivé. Les cadres que j’ai tendance à rencontrer sont intéressés, très intelligents et prêts à agir. Ce qu’ils ne sont pas est doté d’un temps illimité. Donc, je m’assure de faire brièvement mon point, de demander ce dont nous avons besoin et de ne pas faire des demandes à l’exécutif qui peuvent être traitées ailleurs. Cependant, je ne tire pas non plus des coups de poing en termes de temps qu’il pourrait prendre pour obtenir un retour sur investissement ou combien de temps jusqu’à ce que les objectifs ultimes soient atteints. D’après mon expérience, quand les cadres savent ce qu’ils ont besoin d’eux, ils ont tendance à se présenter à l’occasion.

Étapes suivantes

Travaillez-vous sur un déploiement EPM en ce moment ? Vous vous demandez comment impliquer vos propres cadres dans le déploiement de la gestion de projets d’entreprise ? Peut-être êtes-vous un cadre supérieur et vous vous demandez ce que vous pouvez faire pour garantir un déploiement EPM réussi. Voici quelques conseils qui peuvent être utiles.

Trouver le bon cadre

Trouver le cadre le plus sympathique n’est pas toujours l’endroit où la recherche doit s’arrêter. Nous recherchons quelques critères pour nous assurer que nous avons la bonne participation de la direction. Tout d’abord, nous recherchons la personne qui a autorité sur les ressources qui seront impliquées. Si le projet EPM est destiné au service informatique, il s’agit généralement du cio. Si nous parlons à une organisation matricielle, nous recherchons peut-être le directeur des opérations ou le pdg. Un « comité » de cadres est généralement un indicateur rouge, sauf s’il existe une chaîne de commandement claire sur les personnes qui prendront des décisions au sein de ce groupe. Si le groupe est composé de plusieurs cadres qui sont tous des pairs, nous demanderons qu’une personne qui gère le groupe y participe également. Donc, l’autorité suffisante est la première. Ensuite, cette personne doit comprendre et s’engager à tirer parti des avantages que représente le projet EPM et des effets qui peuvent en résulter. S’il n’y a pas de désir de modifier la façon dont les ressources sont allouées, il n’est pas question de modifier l’allocation des ressources pour être plus efficace. Il est donc important de les mettre immédiatement sur la table.

Il s’agit d’un projet de gestion des changements

Il peut s’agir du facteur le plus important dans la réussite d’un déploiement EPM. Cela ne veut pas dire que la technologie n’est pas importante. Mais nous voulons que la direction se rende compte que ce que nous allons faire, c’est changer le comportement organisationnel et que certains des facteurs impliqués peuvent comprendre en profondeur le fonctionnement de toutes sortes d’aspects de l’organisation. Lorsque la direction comprend cela, nous obtenons un très grand niveau de respect pour le projet et un bien meilleur soutien. Après tout, si EPM est souhaitable, c’est parce qu’il est nécessaire de changer la façon dont certaines décisions métier fondamentales sont prises. Ces décisions peuvent inclure la façon dont les ressources sont embauchées, ou comment les projets sont sélectionnés et presque certainement comment les projets sont hiérarchisés. Dans une organisation qui effectue des projets (comme toute organisation intéressée par EPM le serait), cela affecte finalement presque tout.

Utiliser une ligne de vie — téléphoner à un ami

Tout comme les concours populaires, parfois la meilleure chose que vous pouvez faire est d’atteindre à l’extérieur de vous-même pour profiter d’autres qui peuvent avoir une perspective qui serait appréciée. Nous avons toujours constaté que l’une des choses les plus productives que nous pouvons faire avec un cadre est de les mettre en place pour rencontrer d’autres cadres de leur stature. Les cadres sont généralement très reconnaissants de pouvoir parler à d’autres personnes comme eux qui ont ou qui sont confrontés à des défis similaires. Il y a bien sûr des restrictions dans certains cas. En règle générale, vous ne pouvez pas avoir de cadres supérieurs de concurrents directs parler et ceux de certains secteurs comme la défense ont certaines restrictions, mais dans presque tous les cas, vous pouvez trouver d’autres cadres qui prendront l’appel de votre cadre sur ce qui a fonctionné dans un déploiement EPM. Vous ne savez pas où trouver de telles personnes ? Le chapitre de votre pmi local (ou d’une organisation similaire) est un bon début. Écoutez les récits de ceux qui ont effectué des déploiements EPM réussis et demandez-lui si votre vice-président peut parler à son vice-président. Vous serez surpris de voir à quel point la plupart des gens sont coopératifs. Si vous examinez déjà une technologie telle que Microsoft Project Server, demandez à votre fournisseur de configurer un appel avec un déploiement réussi. Ils ont manifestement un intérêt direct à ce que vos cadres supérieurs soient branchés avec des cadres qui ont réussi une implémentation. Si vous procédez ainsi, ne vous retrouvez pas trop sur la version des outils implémentés. C’est le processus global de participation de la direction qui doit être communiqué.

Il ne s’agit pas seulement des outils

Essayez d’éviter le piège qui consiste à penser que seuls les outils sans le processus permettront de résoudre les problèmes de gestion de votre projet d’entreprise. Certains cadres que je rencontre sont enchantés de penser que la livraison de logiciels de gestion de projet constitue la solution de travail. J’ai l’habitude de demander ceci à ces gens:

« Si je devais aller au magasin do-it-yourself local et demander une cuisine, je dirais, et quelqu’un devait sortir une grande boîte de bois, des clous, de la colle, de la peinture et des outils qu’ils auraient livrés? » Je ne crois pas. Ils auraient pu donner le potentiel pour une cuisine, mais je ne serais pas en mesure de me faire immédiatement un sandwich. Pour ce faire, j’ai besoin du bois, des clous, de la colle, de la peinture et des outils, mais j’ai aussi besoin de compétences, de connaissances, d’un plan et d’un certain temps. Maintenant, pourrais-je comprendre moi-même comment faire une cuisine? Bien sûr, vu le temps et beaucoup de patience. Mais, si je veux une cuisine un peu plus rapide, je pourrais envisager de travailler avec un entrepreneur pour vous aider.

En fin de compte, avoir le soutien exécutif d’un cadre avec l’autorité et l’engagement à faire de votre déploiement de gestion de projet d’entreprise un succès est un facteur de réussite essentiel, mais vous le saviez déjà. Après tout, dans n’importe quel projet majeur de votre organisation, vous auriez ce sponsor exécutif comme un élément naturel de la façon dont vous gérez les projets. Il est facile d’oublier, car il s’agit d’un projet interne et, dans de nombreux cas, nous oublions d’appliquer ce que nous savons sur la gestion de projet à nos propres projets internes. Dans ce cas, faites une exception et intégrez les cadres appropriés à mesure que vous progressez avec votre propre déploiement EPM.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et fondateur de HMS Software, basé à Montréal, au Canada, un partenaire certifié Microsoft. Il a un diplôme en économie de l’Université McGill et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est un membre de longue date du Project Management Institute (PMI) et a participé à la création des sections de Montréal, Toronto et Québec du Microsoft Project Users Group (MPUG). Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Fortune, Heavy Construction News, le magazine Computing Canada et PMNetwork de PMI, et il est un chroniqueur régulier pour Project Times. Il enseigne la gestion avancée de projets à l’Université McGill et intervient souvent à des fonctions d’association de gestion de projets dans Amérique du Nord et partout dans le monde. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps timecontrol orienté projet et est partenaire de solution Microsoft Project depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par e-mail à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à L’EPM de Chris Vandersluis, consultez le site d’aide sur l’EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).