L’implication des cadres

Cet article fait partie de notre collection « From the Premier pays ». Il décrit l’importance de l’implication de la direction pour un déploiement Enterprise Project gestion des Enterprise Project (EPM). Il décrit les raisons pour lesquelles une entreprise peut choisir de ne pas impliquer un cadre dans le déploiement, la façon dont les cadres doivent être impliqués dans le déploiement et des conseils sur la façon d’impliquer efficacement un cadre dans le déploiement.

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Connexion de direction

Au fil des ans, les déploiements EPM les plus réussis avec qui j’ai été impliqué ont toujours eu une forte connexion de direction. En comparaison, les déploiements qui ont été les plus difficiles ont été ceux où notre connexion à la direction senior a été conservée à un niveau de dépendance. Cela m’a fait réfléchir aux causes de l’implication des cadres et aux recommandations que je peux faire aux organisations aux toutes premières étapes d’un déploiement EPM en ce qui concerne le type d’implication des cadres qui doit être requis.

Aucun cadre ? Comment cela est-il possible ?

Abordons d’abord la façon dont il est possible que les cadres ne soient pas impliqués de manière lysé dans un déploiement EPM. Après tout, EPM signifie Enterprise Project Management. Ne devrait-il pas y avoir une personne qui représente l’entreprise dans le projet ? Vous le pensez. Toutefois, dans de nombreuses organisations, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les cadres ne seraient pas impliqués.

Manque de connaissances de la direction de EPM

La première et la raison la plus probable est un manque de compréhension de l’objectif de la gestion de projet. Les cadres anciens ont parfois peu d’expérience de projet et l’expérience qu’ils en ont les amènent à penser à la gestion de projet comme un exercice très tactique, sur le terrain et pas du tout un exercice stratégique. Lorsque la gestion de projet d’entreprise est nécessaire, ils sont souvent surpris par le fait que les initiatives recommandées nécessitent beaucoup de temps, beaucoup d’efforts et beaucoup d’argent et ne pensent certainement pas que leur implication personnelle devrait être nécessaire.

Project Les projets d’infrastructure de gestion sont souvent pris en compte comme des frais généraux et, bien que la direction supérieure ait souvent un grand désir de résultats de tels systèmes et processus, ils sont rarement nécessaires pour investir dans ces derniers. Cela n’est pas utile par la façon dont le secteur de la gestion de projets doit « vendre » ces projets en interne. Dans un exemple de fabrication d’assurance qualité, il est courant d’augmenter les économies pour ce qui peut être obtenu en améliorant la qualité de quelques points de pourcentage. Project La gestion n’a pas ce genre de choses à se faire. Project Les économies réalisées en matière de gestion sont toujours des économies coûteuses et beaucoup plus difficiles à prouver directement. Par conséquent, les projets de gestion de projet prennent beaucoup plus d’efforts internes à vendre que d’autres.

EPM : il s’agit d’un projet technologique

Un autre inconvénient courant consiste à penser qu’un projet EPM est un projet technologique principal. « Si nous achetez ce logiciel, nous allons gérer des projets d’entreprise. » Comme je l’ai déjà dit dans ma colonne et comme l’ont fait l’écho de presque tous les personnes du secteur de la gestion de projet, ce n’est tout simplement pas vrai. Enterprise produits de gestion de projet tels que Microsoft Project Server et les produits associés qui font partie de la solution Microsoft EPM sont une plateforme à partir de laquelle l’automatisation de la gestion de projets d’entreprise peut se produire. Ils peuvent être pensés comme des outils ou le moyen par lequel les avantages EPM arriveront, mais ils ne sont pas, en soi, la solution. Une solution de gestion de projet d’entreprise réussie doit être conçue avec des processus, les compétences du personnel, les pratiques et procédures, les normes et, souvent, avec une technologie conçue pour permettre à ces processus, personnes et procédures de le rendre plus efficace. Toutefois, il existe de nombreux fournisseurs de logiciels de gestion de projet sur le marché et leur message parle des avantages que les clients ont obtenus lors de l’utilisation des outils EPM achetés. Par exemple, il n’est peut-être pas surprenant que certains cadres pensent que l’outil est la solution.

Je suis certainement engagé (pendant environ 10 minutes)

Certains cadres se connectent en tant que sponsor exécutif pour les projets EPM et sont généralement d’accord lorsque quelqu’un comme moi arrive pour annoncer que le projet nécessitera leur engagement pendant 6 à 24 mois. « Comment cela ne peut-il pas prendre plus de quelques jours de formation ? » qu’ils demandent. Cela est souvent le résultat d’un 3dentint de la nature fondamentale d’un projet EPM. Une fois qu’ils ont compris que le déploiement d’un environnement EPM opérationnel inclut des modifications dans le processus, dans les procédures au quotidien, dans la façon dont les ressources sont allouées et même dans la façon dont les projets sont sélectionnés, il n’est pas rare que la direction prenne une décision en arrière pour se regrouper. Plusieurs fois, j’ai été appelé dans une entreprise un an ou plus après les avoir rencontrés pour la première fois pour découvrir que l’entreprise a un nouveau respect de ce qu’elle doit faire et qu’elle a maintenant mis en place un déploiement EPM totalement et correctement.

Nous n’avons pas dit aux cadres

C’est trop courant. Je reçois de nombreux appels chaque année de la part du personnel au sein d’une organisation qui travaille dans une capacité de gestion de projet et qui peut voir un besoin urgent et significatif de gestion de projet d’entreprise, mais qui n’a pas de support exécutif pour le projet. Ils espérent qu’ils pourront travailler en radar et créer rapidement un environnement de gestion de projet d’entreprise avant que personne ne les remarque, puis présenter ce nouveau processus et ce nouveau système à la gestion bien enveloppée d’un arc. Il s’agit de la méthode « Le mettre sur le mur et voir si elle colle » et elle n’a presque jamais abouti.

Les personnes qui tentent d’établir un environnement de gestion de projet d’entreprise sans la prise en charge de leur gestion s’exécutent en tête-à-tête dans tous les éléments qui requièrent la direction avant d’être hors du portail. Après tout, EPM est souvent effectué pour améliorer la planification de la capacité des ressources, améliorer la gestion de portefeuille, améliorer l’impact entre les projets et améliorer la collaboration intra-projet. Presque aucun de ces changements ne peut être modifié sans l’intervention de la direction. En outre, les personnes les plus intéressées par ce type d’approche ont des difficultés importantes en matière de gestion de projet qu’elles tentent de relever. Il est inévitable que ces défis de gestion de projet soient centrés sur d’autres services et membres du personnel qui ont tout intérêt à ne pas changer.

Dans une organisation matricielle, par exemple, il est courant de voir un conflit entre les responsables de ressources et les responsables de projets. « Si seulement nous pourrions être plus projetés », devient l’objectif des responsables de projet et c’est à ce stade que quelqu’un comme moi reçoit un appel demandant si nous pourrions rapidement (sur l’ordre de quelques jours) l’aider à créer un environnement de gestion de projet d’entreprise. Ces exercices sont parfois étiquetés en tant que projets « Preuve de concept » et la première chose que nous avons tendance à demander est « Que tentez-vous de prouver ? » La meilleure chose à faire avec ces types de projets consiste à amener la gestion dans la conversation en avant-première et à exposer les causes de la gestion de projet qui ne sont pas aussi efficaces que possible et à planifier ensemble un déploiement de gestion de projet d’entreprise.

J’aime que tout le monde soit responsable de cela (sauf moi)

Certains cadres peuvent voir la profondeur qu’une implémentation de gestion de projet d’entreprise peut représenter et considérer comme un risque de carrière pour s’impliquer eux-mêmes. Ainsi, lorsque le bureau de gestion de projet ou le responsable intermédiaire chargé de créer un EPM arrive dans la suite de direction à la recherche de support, il peut être difficile de le faire. Cela est souvent le résultat d’un manque de compréhension de la façon dont l’implication des cadres clés consiste à faire de ce type de déploiement un succès.

Comment les cadres doivent-ils être impliqués ?

Il n’existe aucune réponse à cette question. Chaque organisation que j’ai rencontrée a une structure différente, des exigences différentes et différentes exigences. Ce qui fonctionne dans une organisation ne fonctionne parfois pas dans la suivante. Il est donc impossible de dire « C’est le directeur général de l’information qui doit toujours être le sponsor exécutif ». et que cela soit exact pour chaque entreprise. Voici quelques éléments sur l’implication des cadres dans les projets EPM que j’ai trouvés au fil des ans comme courants dans la plupart des organisations, sinon dans toutes les organisations que j’ai rencontrées.

Je parle pour les personnes impliquées

Lorsque nous définissons les ressources qui seront impliquées dans l’exercice de gestion de projet d’entreprise, il est essentiel d’avoir un engagement exécutif de la part d’une personne ayant autorité sur toutes les personnes impliquées. J’ai de nombreux exemples de cela dans les tentatives réussies et infructueuses.

Dans un déploiement EPM que j’ai impliqué il y a de nombreuses années, nous travaillions avec l’équipe d’un directeur senior d’une société d’ingénierie de haute technologie. Elle a commencé avec une grande enthousiasme de nous-mêmes et du bureau de gestion de projet du client. Nous devons avoir été moins ravis et plus déterminés sur les personnes qui ont été enthousiastes dans l’ensemble de l’exercice, car nous avons découvert à mi-chemin du déploiement que ce directeur senior s’est engagé, n’était que l’un des cinq directeurs qui contrôlaient les membres du personnel qui ont été impliqués dans le déploiement. Lorsque nous avons indiqué que nous avions besoin d’un consensus et d’un support de la part des cinq directeurs, le projet a rencontré des problèmes rapidement. La tentative d’infructuation du vice-président des opérations n’a pas abouti, car trois des cinq directeurs ont estimé qu’ils perdraient le contrôle de leurs groupes si le projet EPM était mis en place et qu’il était en même temps que nous. Au final, nous avons dû régler une étendue réduite et une période beaucoup plus longue pour que l’entreprise puisse commencer à profiter des résultats de l’environnement de gestion de projets d’entreprise que nous avons créé ensemble. Le client serait satisfait, mais ce n’est pas le cas. Il s’agissait d’une bonne leçon pour ne pas être trop pris en compte par votre propre enthousiasme.

Dans un autre projet dans le cadre de mon travail, nous travaillions sur l’environnement EPM dans le service informatique de l’organisation. J’ai rencontré le directeur informatique lors de notre toute première réunion et il a compris immédiatement ce qui lui serait nécessaire. En quelques semaines, les premières étapes d’un environnement EPM ont été établies dans le service informatique qu’il contrôle. Il a commencé à produire des résultats immédiatement et l’organisation a étendu ses efforts au cours des cinq dernières années pour rendre le système de plus en plus utile. À présent, l’organisation se dirige vers la sélection de portefeuille et nous travaillons à nouveau avec elles aux niveaux de gestion les plus élevés. Le bureau de gestion de projet et même le responsable informatique ont été préoccupés par la résistance des cadres supérieurs à s’impliquer dans le processus lors de la planification de notre première réunion, mais les préoccupations n’étaient pas fondées. Il s’avère que les cadres étaient prêts à accepter les responsabilités que je leur ai décrites. Nous considérons ce client comme une réussite importante et il s’agit de références pour nous depuis de nombreuses années.

Je comprends ce qui est nécessaire pour moi

La tentative de tonalité ou de réduction des effets d’un déploiement EPM n’est finalement pas productive. J’ai vu de nombreuses personnes essayer de minimiser les implications d’un déploiement EPM pour la direction afin d’obtenir au moins une assistance. Cela est souvent dû au fait que les personnes qui tentent d’obtenir une assistance de la suite de direction sont préoccupés par le fait que le projet semble trop complexe, trop coûteux ou trop risqué pour obtenir du support. La théorie consiste à obtenir un support pour faire quelque chose, quel que soit le niveau minimal et espérons que l’environnement puisse être étendu au fil du temps. J’ai toujours trouvé que travailler avec les cadres pour leur montrer exactement ce qui est requis d’eux et, si nécessaire, les former sur ce qui sera affecté est beaucoup plus productif. Après tout, les cadres ne sont généralement pas des cadres s’ils le sont. Pour toutes les préoccupations que j’ai entendu au fil des ans sur la façon dont j’ai rencontré un cadre ou un autre, il est possible qu’ils ne comprennent pas ce que j’essaie de dire, cela n’a jamais eu lieu. Les cadres que j’ai tendance à rencontrer sont intéressés, hautement intelligents et prêts à prendre des mesures. Ce qu’ils ne sont pas est limité par un temps illimité. Par conséquent, je m’assure de faire brièvement part de mon point de vue, de demander ce dont nous avons besoin et de ne pas faire de demandes à l’exécutif qui peuvent être gérées ailleurs. Toutefois, je n’ai pas non plus de conseils quant au temps qu’il peut prendre pour obtenir le retour sur investissement ou jusqu’à ce que les objectifs finals soient atteints. Dans mon expérience, lorsque les cadres savent ce qu’ils en ont besoin, ils ont tendance à s’élever à l’occasion.

Étapes suivantes

Vous travaillez actuellement sur un déploiement EPM ? Vous vous demandez comment impliquer vos propres cadres dans le déploiement de la gestion de projet d’entreprise ? Vous êtes peut-être cadre supérieur et vous vous demandez ce que vous pouvez faire pour garantir un déploiement EPM réussi. Voici quelques conseils qui peuvent être utiles.

Trouver le cadre de direction

La recherche du cadre le plus convivial n’est pas toujours l’endroit où la recherche doit s’arrêter. Nous sommes à la recherche de deux critères pour nous assurer que nous avons la bonne implication de la direction. Tout d’abord, nous allons rechercher la personne qui a autorité sur les ressources qui seront atteintes. Si le projet EPM est pour le service informatique, il s’agit généralement du directeur informatique. Si nous parlons à une organisation matricielle, nous pouvons être à la recherche du directeur des opérations ou du PDG. Un « comité » de cadres est généralement un indicateur rouge, sauf s’il existe une chaîne de commandes claire sur la personne qui prendra des décisions au sein de ce groupe. Si le groupe est composé de plusieurs cadres qui sont tous homologues, nous demandons à une personne qui gère le groupe de participer également. Ainsi, une autorité suffisante est la première. Ensuite, cette personne doit comprendre et s’engager à profiter des avantages que représente le projet EPM et des effets qui peuvent en résulter. Si vous ne souhaitez pas modifier la façon dont les ressources sont allouées, vous souhaitez modifier l’allocation des ressources afin d’être plus efficace. Il est donc important de l’obtenir immédiatement sur la table.

Il s’agit d’un projet de gestion des changements

Il peut s’agit du facteur le plus important pour la réussite d’un déploiement EPM. Cela ne veut pas dire que la technologie n’est pas importante. Toutefois, nous voulons que la direction soit certaine que nous sommes sur le point de modifier le comportement de l’organisation et que certains des facteurs impliqués peuvent entrer en profondeur dans le fonctionnement de tous les types d’aspects de l’organisation. Lorsque la direction comprend cela, nous recevons un niveau considérable de respect pour le projet et une meilleure prise en charge. Après tout, si EPM est souhaitable, c’est parce qu’il est nécessaire de modifier la façon dont certaines décisions d’entreprise fondamentales sont prises. Ces décisions peuvent inclure la façon dont les ressources sont embauchées, la façon dont les projets sont sélectionnés et presque certainement la façon dont les projets sont priorisés. Dans une organisation qui fait des projets (comme toute organisation intéressé par EPM le serait), cela a une incidence sur presque tout.

Utiliser une ligne de vie : téléphoner à un ami

Tout comme les courses populaires, parfois, la meilleure chose que vous pouvez faire est de vous mettre en dehors de vous-même pour tirer parti d’autres personnes qui peuvent avoir une perspective qui serait très importante. Nous avons toujours constaté que l’une des choses les plus productives que nous pouvons faire avec un cadre consiste à les configurer pour qu’ils rencontrent d’autres cadres de leur entreprise. En règle générale, les cadres apprécient vraiment de pouvoir parler à d’autres personnes telles que celles qui ont ou qui font face à des défis similaires. Bien entendu, il existe des restrictions dans certains cas. En règle générale, les cadres supérieurs de concurrents directs ne peuvent pas parler et ceux de certains secteurs tels que la défense ont des restrictions, mais dans presque tous les cas, vous pouvez trouver d’autres cadres qui viennent prendre l’appel de votre cadre sur ce qui a fonctionné dans un déploiement EPM. Vous ne savez pas où trouver ces personnes ? Votre chapitre PMI local (ou une organisation similaire) constitue un bon début. Écoutez les articles de ceux qui ont effectué des déploiements EPM réussis et demandez à votre vice-président s’il peut parler à son vice-président. Vous serez surpris du niveau de collaboration de la plupart des personnes. Si vous recherchez déjà des technologies telles que Microsoft Project Server, demandez à votre fournisseur de configurer un appel avec un déploiement réussi. Ils ont évidemment tout intérêt à ce que vos cadres se raccordent aux cadres qui ont réussi à mettre en œuvre une implémentation. Si vous faites cela, ne vous raccrochez pas trop sur la version des outils implémentés. C’est le processus global d’implication des cadres qui doit être communiqué.

Il ne s’agit pas seulement des outils

Essayez d’éviter le piège de penser que seulement les outils sans le processus réserront les défis de gestion de projet d’entreprise. Certains cadres que je rencontre sont enthralisés par l’idée que la fourniture de logiciels de gestion de projet constitue la solution de travail. À ces personnes, je pose généralement la question ci-après :

« Si je m’y suis rendu dans le magasin Do-It-Yourself local et que j’ai demandé une cuisine, puis qu’une personne aurait fait sortir une grande zone de wood, de papier, de collage, de paint et d’outils? » Je ne le pense pas. Ils ont peut-être livré le potentiel d’une cuisine, mais je ne serait pas en mesure de me faire immédiatement un restaurant. Pour ce faire, j’ai besoin du wood, de l’informatique, du collage, de la couleur et des outils, mais j’ai également besoin de compétences, de connaissances, d’un plan et d’un peu de temps. À présent, puis-je déterminer moi-même comment faire une cuisine ? Bien sûr, étant donné le temps et beaucoup de patience. Toutefois, si je souhaite une cuisine un peu plus rapidement, je peux envisager de travailler avec un fournisseur d’aide.

En fin de compte, le fait d’avoir le support d’un cadre supérieur avec l’autorité et l’engagement à faire de votre déploiement de gestion de projet d’entreprise un facteur de réussite essentiel est un facteur de réussite essentiel, mais vous le savez déjà. Après tout, dans tout projet majeur de votre organisation, vous avez ce sponsor exécutif comme élément naturel de la façon dont vous gérez les projets. Il est facile d’oublier car il s’agit d’un projet interne et, dans de nombreux cas, nous oublieons d’appliquer ce que nous savons sur la gestion de projet à nos propres projets internes. Dans ce cas, faites une exception et obtenez les cadres intégrés à mesure que vous avancez avec votre propre déploiement EPM.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de Hms, hms Software basé au Canada, un microsoft certified Partner. Il dispose d’un degré d’économie de Mc Galerie University et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est membre de longue date de l’Project Management Institute (PMI) et a contribué à la recherche des chapitres Du groupe d’utilisateurs du Microsoft Project (MPUG) de Contrôle d’ensemble. Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Classement, Heavy Construction News, Computing Canada magazine et PMI’s PMNetwork, et il est régulièrement habitué à Project Times. Il enseigne la gestion avancée Project à l’Université Mc University et parle souvent dans les fonctions d’association de gestion de projet en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps orienté projet TimeControl et est un partenaire Microsoft Project solution depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par courrier électronique à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à EPM par Chris Vandersluis, consultez le site d’aide EPM de HMS ( https://www.epmguidance.com/?page_id=39) .