Adapter les rôles, compétences et processus existants pour le cloud

Dans chaque phase de l’histoire de l’informatique, les changements les plus notables ont souvent été marqués par des changements au niveau des rôles des acteurs du secteur. La transition de l’informatique des ordinateurs mainframe à l’informatique de type client/serveur en est un exemple. Lors de cette transition, le rôle de l’opérateur informatique a globalement disparu, remplacé par celui de l’administrateur système. À l’arrivée de la virtualisation, la demande en personnel travaillant avec des serveurs physiques a été remplacée par un besoin en spécialistes de la virtualisation.

De même, les rôles vont probablement changer à mesure que les institutions passent au cloud computing. Par exemple, les spécialistes des centres de données peuvent être remplacés par des administrateurs de cloud ou des architectes cloud. Dans certains cas, même si l’intitulé des postes informatiques n’a pas changé, le travail quotidien de ces rôles a considérablement évolué.

Les professionnels de l’informatique s’inquiètent parfois au sujet de leur poste et de leur rôle, car ils se rendent compte qu’ils ont besoin d’un ensemble de compétences différent pour prendre en charge les solutions cloud. Mais les employés agiles qui découvrent et explorent les nouvelles technologies cloud n’ont pas à s’inquiéter. Ils peuvent piloter l’adoption des services cloud et aider l’organisation à apprendre et à appréhender les changements connexes.

Pour obtenir des conseils sur la création d’un nouvel ensemble de compétences, consultez le document Chemin d’accès à la préparation des qualifications.

Préoccupations relatives à la capture

Lorsque l’organisation se prépare à l’effort d’adoption du cloud, chaque équipe doit documenter les préoccupations du personnel à mesure qu’elles se manifestent, en identifiant les éléments suivants :

• Le type de préoccupation. Par exemple, les employés peuvent opposer une certaine résistance aux changements de leurs obligations professionnelles, qui accompagnent l’effort d’adoption.
• L’impact si aucune réponse n’est apportée à cette préoccupation. Par exemple, la résistance des employés face à l’adoption peut se traduire par des lenteurs à exécuter les modifications requises.
• Le domaine compétent pour traiter la préoccupation. Par exemple, si les employés du département informatique sont réticents à acquérir de nouvelles compétences, le domaine des parties prenantes informatiques est le plus compétent pour traiter cette préoccupation. L’identification du domaine peut être claire pour certaines préoccupations. Dans ce cas, vous devrez peut-être remonter le problème jusqu’à la direction.

Le personnel informatique est souvent préoccupé quant à l’acquisition de la formation nécessaire pour prendre en charge les fonctions étendues et les nouvelles tâches. Apprendre les préférences de formation de l’équipe vous aidera à préparer un plan. Cela vous permettra également de répondre à ces préoccupations.

Identifier les écarts

L’identification des écarts est un autre aspect important de la préparation de l’organisation. Un écart est un rôle, une compétence ou un processus requis pour votre transformation numérique, qui n’existe actuellement pas dans votre entreprise.

1. Énumérez les responsabilités qui accompagnent la transformation numérique. Mettez l’accent sur les nouvelles responsabilités et les responsabilités existantes à supprimer.
2. Identifiez le domaine qui s’aligne sur chaque responsabilité. Pour chaque nouvelle responsabilité, vérifiez avec quelle précision elle s’aligne sur le domaine. Certaines responsabilités peuvent s’étendre sur plusieurs domaines. Ce débordement représente une occasion d’obtenir un meilleur alignement que vous devez documenter comme une préoccupation. Dans le cas où aucun domaine se serait identifié comme responsable, documentez cela comme un écart.
3. Identifiez les compétences nécessaires à la prise en charge de chaque responsabilité et vérifiez si votre entreprise possède déjà des ressources avec ces compétences. En l’absence de ressources, déterminez quels programmes de formation ou recrutements sont nécessaires pour combler ces écarts. Déterminez également l’échéance à laquelle vous devez prendre en charge chaque responsabilité pour assurer le respect des délais de votre transformation numérique.
4. Identifiez les rôles qui mettront en pratique ces compétences. Certains de vos employés actuels assumeront des parties de ces rôles. Dans d’autres cas, des rôles entièrement nouveaux peuvent s’avérer nécessaires.

Collaborer avec les équipes

Les compétences nécessaires pour combler les écarts dans la transformation numérique de votre organisation ne se cantonneront généralement pas à un seul rôle, ni même à un seul service. Les compétences ont des liens et des dépendances qui peuvent s’étendre à un ou plusieurs rôles. Ces rôles peuvent exister dans divers services. Par exemple, le propriétaire d’une charge de travail peut avoir besoin qu’une personne dotée d’un certain rôle informatique provisionne des ressources principales, telles que des abonnements et des groupes de ressources.

Ces dépendances représentent de nouveaux processus que votre organisation implémente pour gérer le flux de travail entre les rôles. L’exemple précédent montre plusieurs types de processus prenant en charge la relation entre le propriétaire de la charge de travail et le rôle informatique. Par exemple, vous pouvez créer un outil de flux de travail pour gérer le processus ou utiliser un modèle d’e-mail.

Effectuez le suivi de ces dépendances et notez les processus qui les prendront en charge. Indiquez également si ces processus existent actuellement. Pour les processus qui nécessitent des outils, assurez-vous que le calendrier du déploiement des outils s’aligne sur la planification de la transformation numérique globale.

Étapes suivantes

Assurer un soutien adéquat pour les rôles traduits est un effort d’équipe. Pour suivre ces conseils, consultez la présentation de la préparation de l’organisation pour identifier les structures d’équipe et les participants appropriés.

Identifier les structures d’équipe appropriées