Разрозненность и местечковость

Успех в любом серьезном изменении деловой практики, культуры или технологических операций требует мышления роста. В основе мышления на рост лежит способность принимать изменения и обеспечивать лидерство, несмотря на неоднозначность.

Некоторые антишаблоны блокируют установку на рост в организациях, которые хотят расти и преобразовываться. К этим антишаблонам относятся микроуправление, предвзятое мышление и исключаемые практики. Многие из этих блокирующих факторов являются личными задачами, которые создают возможности личностного роста для каждого. Но для решения двух распространенных антишаблонов в ИТ, разрозненности и вотчины, требуется больше, чем индивидуальный рост или зрелость.

Эти антишаблоны являются результатом естественных изменений внутри различных команд, что приводит к нездоровому организационному поведению. Чтобы устранить сопротивление, вызванное каждым антишаблоном, важно понять первопричину образования.

Здоровые, органичные ИТ-команды

Вполне естественно, что в ИТ-сфере требуется разделение видов деятельности. Разумно формировать команды, вовлекая в них людей, обладающих схожим опытом, увлеченными общими процессами, общей целью и единым видением. Также естественно, что у этих команд есть своя микрокультура, общие нормы и взгляды.

Здоровые ИТ-команды сосредоточены на партнерстве с другими командами, чтобы способствовать успешному выполнению обязанностей. Здоровые ИТ-команды стремятся понять бизнес-цели, которые поддерживают их технологический вклад. Детали и финансовые последствия могут быть нечеткими, но вклад команды, как правило, понимается внутри команды.

Несмотря на то, что здоровые ИТ-отделы увлечены технологиями, которые они поддерживают, они открыты для изменений и готовы попробовать новые возможности. Как правило, эти команды являются самыми ранними и сильными участниками работы облачного центра передового опыта (CCoE ). Вы хотите в значительной степени поощрять их вклад.

Естественное сопротивление изменениям

Иногда эти ИТ-команды могут негативно воспринимать решения руководства, касающиеся изменений. Такая реакция является естественной, поскольку человеческие коллективы с общими нормами часто сотрудничают для преодоления внешних угроз.

Люди иногда рассматривают изменения, влияющие на повседневную работу команды, чувство безопасности или автономность, как риск для коллектива. Признаки сопротивления обычно являются ранним показателем того, что члены команды не чувствуют себя частью процесса принятия решений.

Когда архитекторы облачных решений и другие руководители инвестируют в отмену личных предубеждений и стимулирование инклюзивных ИТ-команд, сопротивление изменениям, скорее всего, быстро уменьшится и со временем исчезает. CCoE — это инструмент, который помогает архитекторам и руководителям облачных решений принимать инклюзивные решения.

Здоровые трения

Довольно легко перепутать сопротивление с трением. Существующие ИТ-команды обычно осведомлены о прошлых ошибках, реальных рисках, племенных знаниях о решениях и незарегистрированных технических долгах. К сожалению, даже самые здоровые ИТ-команды могут попасть в ловушку описания этих важных точек данных как части конкретного технического решения, которое не следует изменять. Такой подход к коммуникации маскирует знания команд и создает ощущение сопротивления.

Предоставление этим командам механизма для обмена данными в будущей терминологии добавляет точки данных, выявляет пробелы и создает здоровые трения вокруг предлагаемых решений. Это дополнительное трение ломает шероховатые края решения и приводит к долгосрочным значениям. Простое изменение беседы может создать ясность в сложных темах и генерировать энергию для предоставления более успешных решений.

Руководство по определению корпоративной политики упрощает общение с заинтересованными лицами на основе рисков. Но эту же модель можно использовать для упрощения общения с командами, которые воспринимаются как устойчивые к облаку. Если сопротивление является масштабным, может быть целесообразно включить методы урегулирования конфликтов в устав команды по управлению облаком.

Антишаблоны

Органичное и быстрое развитие ИТ, которое способствует созданию здоровых ИТ-команд, может также привести к появлению антишаблонов, блокирующих возможности преобразования и процессы внедрения облачных технологий. В изолированных ИТ-подразделениях и местечковых ИТ-командах отсутствует естественные микрокультуры, характерные для здоровых ИТ-команд. В любом из этих шаблонов внимание команды, как правило, направлено на защиту своей "территории". Когда члены команды сталкиваются с возможностью изменить и улучшить операции, они будут тратить больше времени и энергии на блокирование изменений, чем на поиск положительного решения.

Как упоминалось ранее, в здоровых ИТ-команды не исключается естественное сопротивление и позитивные разногласия. Изолированные подразделения и местечковые команды — это совсем другая проблема. Задокументированных ведущих индикаторов для любого антишаблона нет. Как правило, эти антишаблоны выявляются после нескольких месяцев работы облачного центра компетенций или команды по управлению облаком. Они открываются как результат продолжающегося сопротивления.

Даже в нездоровых культурах действия центра CCoE и команды по управлению облаком должны способствовать культурному росту и техническому прогрессу. После нескольких месяцев работы некоторые команды все еще могут не проявлять признаков инклюзивного поведения и упорно сопротивляться переменам. Скорее всего, эти команды придерживаются одной из следующих антишаблонных моделей: разрозненность и местечковость. Хотя эти модели имеют схожие признаки, у них совершенно разные первопричина и подходы к устранению сопротивления.

ИТ-подразделения

Участники группы в ИТ-отделе, скорее всего, определяют себя путем согласования с несколькими ИТ-поставщиками или областью технической специализации. Но разрозненные подразделения не следует путать с местечковыми ИТ-командами. Разрознения, как правило, движимы комфортом и страстью, и разрозненность иногда легче преодолеть, чем страхом управляемые мотивы за вотчины вотчин.

Этот антишаблон часто возникает из общей страсти к конкретному решению. Деятельность разрозненных ИТ-подразделений подкрепляется высокой квалификацией и современными навыками команды, полученными при работе над конкретным решением. Этот превосходный навык является акселератором для усилий по внедрению облака, если вы можете преодолеть сопротивление изменениям. Однако они также могут стать серьезным препятствием, если разрозненные подразделения перестают работать, или члены команды не могут точно оценить возможности. К счастью, вы обычно можете преодолеть разрозненные ИТ-возможности, не внося существенных изменений в организационную диаграмму.

Устранение сопротивления со стороны разрозненных ИТ-подразделений

Для решения разрозненных ИТ-подразделений можно воспользоваться следующими подходами. Оптимальный подход зависит от первопричины сопротивления.

Создание виртуальных команд. В разделе Готовность организации документации Cloud Adoption Framework описывается многоуровневая структура для интеграции и определения четырех виртуальных команд. Одним из преимуществ такой структуры является видимость и вовлеченность в рамках всей организации. Внедрение облачного центра передового опыта создает высококлассную команду, в которой хотят участвовать ведущие инженеры. Это изменение помогает создавать новые выравнивания между решениями, которые не связаны ограничениями организационной диаграммы. Он также способствует включению ведущих инженеров, которые были укрыты ИТ-разрозненными.

Знакомство с командой по вопросам облачной стратегии позволяет сразу же получить представление о вкладе ИТ-специалистов в процесс внедрения облачных технологий. Когда ИТ-отделы борются за разделение, такая видимость может помочь мотивировать ИТ- и бизнес-руководителей надлежащим образом поддерживать этих сопротивляющихся членов команды. Этот процесс позволяет быстро привлечь заинтересованных лиц и заручиться их поддержкой.

Возможности экспериментирования и ознакомления. Вероятно, члены команды в разрозненном ИТ-подразделении в течение некоторого времени придерживались определенного образа мышления. Отказ от однонаправленного мышления — это первый шаг к преодолению сопротивления.

Экспериментирование и прозрачность являются мощными средствами для устранения барьеров в разрозненных командах. Члены команды могут не принимать конкурирующие решения, поэтому неразумно привлекать их к участию в эксперименте, который конкурирует с существующим решением. Однако организация должна внедрить конкурирующие решения в рамках первого тестирования рабочей нагрузки для облака. Разрозненная команда должна быть приглашена к участию в качестве источника информации и анализа, но не в качестве стороны, принимающей решения. Четко сообщите об этом подходе команде с обязательством более глубоко привлекать их как лиц, принимающих решения, прежде чем переходить к производственным решениям.

Во время рассмотрения конкурирующего решения используйте методики, описанные в разделе Определение корпоративной политики , чтобы задокументировать реальные риски эксперимента и установить политики, которые помогут разрозначенной команде стать более комфортной с будущим состоянием. Такой подход предоставляет команде новые решения и усиливает будущее решение.

Отсутствие границ. Команды, поддерживающие внедрение облачных технологий, легко расширяют границы, исследуя новые интересные ориентированные на облако решения. Это половина подхода к удалению границ. Подобное мышление может еще больше укрепить мощь разрозненных ИТ-подразделений. Слишком быстрое внедрение изменений без учета существующих культур может создать нездоровые трения и привести к естественному сопротивлению.

Когда разрозненные ИТ-команды начинают сопротивляться, важно ликвидировать границы в своих собственных решениях. Нужно помнить одну простую истину: ориентация на облако не всегда является лучшим решением. Следует обратить внимание на гибридные решения, которые позволяют расширить существующие инвестиции разрозненного ИТ-подразделения на будущие проекты.

Также рекомендуется перейти на облачные версии решения, в данный момент используемого разрозненным ИТ-подразделением. Поэкспериментируйте с решениями и ознакомьтесь с точкой зрения участников команды, работающих в ИТ-отделе. Как минимум, вы получите новую перспективу. Во многих ситуациях вы можете заслужить уважение со стороны разрозненного ИТ-подразделения, достаточное для уменьшения сопротивления.

Инвестиции в образование. Многие члены разрозненной ИТ-команды увлеклись текущим решением в результате расширения собственного образования. Инвестиции в обучение этих команд почти всегда дают свои плоды. Предоставляйте этим сотрудникам время и возможности для самообразования, прохождения курсов или даже для участия в конференциях, чтобы они не зацикливались на текущем решении.

Чтобы образование было инвестицией, вы должны увидеть некоторую отдачу от расходов. В обмен на инвестиции команда может продемонстрировать предложенное решение остальным командам, участвующим во внедрении облачных технологий. Она также может предоставить документацию об ощутимых рисках, подходах к управлению рисками и желаемых политиках при принятии предлагаемого решения. Каждое преимущество привлекает команды в решении и использует их знания племен.

Преобразование препятствий в "ограничители скорости". Разрозненные ИТ-подразделения могут замедлить или остановить любые преобразования. Эксперименты и итерация находят способ, но только в том случае, если проект продолжает двигаться. Сосредоточьтесь на превращении блокпостов в лежачие полицейские. Определите политику, с которой каждый может быть временно согласен в обмен на дальнейшее развитие.

Например, если ИТ-безопасность является препятствием, так как его решение по обеспечению безопасности не может отслеживать скомпрометированные защищенные данные в облаке, установите политики классификации данных. Запретите развертывание классифицированных данных в облаке, пока не найдете подходящее решение. Привлеките команду по ИТ-безопасности к участию в экспериментах с гибридными или ориентированными на облако решениями для мониторинга защищенных данных.

Если команда по сетям работает как разрозненное подразделение, определите рабочие нагрузки, которые являются автономными и не имеют сетевых зависимостей. Параллельно вы можете экспериментировать, предоставлять и обучать группу сетей, работая над гибридными или альтернативными решениями.

Проявление терпения и инклюзивности. Движение вперед без поддержки разрозненного ИТ-подразделения может казаться весьма привлекательным. Но это решение вызывает сбои и препятствия вниз по дороге. Изменение мышления об ИТ-хранилище может занять время. Будьте терпеливы с их естественной устойчивостью. Преобразуйте его в значение. Поддерживайте инклюзивность и разумные трения, чтобы улучшить будущее решение.

Отказ от конкуренции. Разрозненное ИТ-подразделение существует не просто так. На это есть причина. Есть инвестиции в поддержание решения, которым увлечены члены команды. Прямая конкуренция с решением или ИТ-отделом отвлекает от реальной цели достижения бизнес-результатов. Эта ловушка заблокировала многие проекты преобразования.

Сосредоточьтесь на всей цели, а не на каком-то одном ее компоненте. Помогите выделить положительные аспекты решения разрозненной ИТ-команды и помогите ее членам принять взвешенное решение, касающееся выбора оптимальных проектов в будущем. Не проявляйте негатив относительно текущего решения, так как это будет контрпродуктивно.

Взаимодействие с бизнесом. Если разрозненное ИТ-подразделение не препятствует достижению бизнес-результатов, почему вас это волнует? Нет идеального решения или идеального ИТ-поставщика. Конкуренция существует не просто так; у каждого есть свои преимущества.

Принимайте многообразие и привлекайте представителей бизнеса, поддерживая и согласовывая приоритеты команды по вопросам облачной стратегии. Когда ИТ-подразделение поддерживает решение, которое блокирует бизнес-результаты, проще сообщить об этом без шума технических ссор. Поддержка неблокируемых разрозненных ИТ-подразделений показывает, как сотрудничать для достижения желаемых бизнес-результатов. Эти усилия заслужить больше уважения и большей поддержки со стороны бизнеса, когда ИТ-подразделение является законным блокировщиком.

Местечковые ИТ-команды

Члены местечковой ИТ-команды определяют себя в рамках соответствия определенному процессу или области ответственности. Команда работает исходя из предположения, что внешнее влияние на ее область ответственности приводит к проблемам. Фифдомы, как правило, являются антишаблоном, управляемым страхом, который требует значительной поддержки руководства для преодоления.

Фифдомы особенно распространены в организациях, где произошло снижение ит-отдела, частые потрясения в ИТ-персонале или плохое ит-руководство. Когда бизнес рассматривает ИТ исключительно как центр затрат, вероятность возникновения местечковых команд существенно возрастает.

Как правило, местечковость является результатом работы непосредственного руководителя, который боится потерять команду и связанную с ней власть. Эти руководители часто испытывают чувство долга перед своими командами и чувствуют необходимость защитить своих подчиненных от негативных последствий. Такие фразы, как "укрыть команду от изменений" и "защитить команду от нарушения процессов" являются индикаторами чрезмерно защищенного менеджера, которому может потребоваться дополнительная поддержка со стороны руководства.

Устранение сопротивления со стороны местечковых ИТ-команд

ИТ-вотчины могут продемонстрировать рост, следуя подходам к решению проблемы сопротивления ИТ-силосов. Прежде чем пытаться преодолеть сопротивление со стороны местечковой ИТ-команды, сначала рекомендуется рассмотреть ее с точки зрения разрозненности. Если такие подходы не приводят к значительным изменениям, возможно, для этой команды действует антишаблон местечковости. Первопричина ИТ-вотчины немного сложнее устранить, так как это сопротивление, как правило, исходит от руководителя прямой линии (или руководителя выше в организации). Проблемы, связанные с ит-отделом, как правило, легче преодолеть.

Если продолжающееся сопротивление со стороны местечковых ИТ-команд блокирует усилия по внедрению облачных технологий, возможно, имеет смысл объединиться с действующими ИТ-руководителями и оценить ситуацию. ИТ-руководители должны тщательно проанализировать аналитические сведения от команды по вопросам облачной стратегии, облачного центра передового опыта и команды по управлению облаком , прежде чем принимать решения.

Примечание

Руководители не должны легкомысленно относиться к изменениям в организационной структуре. Они должны проверять и анализировать отзывы каждой из вспомогательных команд. Но трансформационная деятельность, например внедрение облачных технологий, обычно усиливают основополагающие проблемы, которые оставались незамеченными или не решались задолго до этих преобразований. Когда местечковость препятствует успешной работе компании, скорее всего, потребуется сменить руководителя.

К счастью, удаление лидера вотчины не всегда заканчивается увольнением. Эти сильные и увлеченные лидеры часто готовы занять руководящую позицию после непродолжительных размышлений. При правильной поддержке это изменение является здоровым для лидера вотчины и текущей команды.

Внимание!

Для руководителей местечковых ИТ-команд защита команды от рисков является очевидным ценным качеством. Но между защитой и изоляцией существует тонкая грань. Когда команде не удается участвовать в изменениях в управлении автомобилем, это может иметь психологические и профессиональные последствия для команды. Стремление сопротивляться изменениям может быть сильным, особенно во времена видимых перемен.

Руководитель любой изолированной команды может наилучшим образом продемонстрировать мышление роста, экспериментируя с приведенными в предыдущих разделах рекомендациями, касающимися здоровых ИТ-команд. Активное и оптимистичное участие в управлении и деятельности CCoE может привести к личностному росту. Руководители местечковых ИТ-команд имеют наилучшие возможности для изменения укоренившегося мышления и оказания помощи команде в разработке новых идей.

ИТ-вотчины иногда являются признаком системных проблем лидерства. Для преодоления ит-вотчины ИТ-руководители нуждаются в свободе внесения изменений в операции, обязанности, а иногда и в людей, которые обеспечивают линейное управление для конкретных команд. Если эти изменения требуются, разумно подходить к изменениям с четкими и понятными точками данных.

Для осуществления необходимых изменений может потребоваться вести согласованные действия с заинтересованными лицами и обеспечить соответствие мотивам и результатам бизнеса. Партнерство с командой по внедрению облачной стратегии, облачным центром компетенций и командой по управлению облаком может способствовать формированию базовых сведений, необходимых для реализации оправданных процедур. При необходимости эти команды должны объединиться, чтобы устранить проблемы совместно с ИТ-руководителями.

Дальнейшие действия

Разрушение организационных антишаблонов является командной работой. Чтобы приступить к действиям на основе информации, изложенной в этой статье, ознакомьтесь с общими сведениями о готовности организации, чтобы определите подходящие командные структуры и участников.

Определение подходящих командных структур и участников