项目管理和会计概述

项目
03/08/2023

项目管理和会计功能可用于多个行业，来提供服务、生产产品或取得成果。

项目是用于提供服务、生产产品或取得成果的一组活动。项目消耗资源并以收入或资产的形式产生财务结果。

跨行业的项目

项目管理和会计功能可以在多个行业中使用，如下图所示。

在呼叫中心，票证可用于描述解决呼叫所需的一组操作。咨询公司，如管理或技术咨询组织或广告代理商，将其活动称为项目。在市场营销中，市场活动表示一组必须交付的工作。在基于项目的制造中，生产订单涉及生产某些成品所必须完成的各项工作。无论使用什么名称，这些项目都涉及资源、计划和成本，而项目管理和会计功能可以帮助规划、执行和分析这些项目。

项目阶段

尽管以下流程针对外部项目或针对一个或多个客户完成的项目，但此功能也适用于内部的纯成本项目。

项目的 3 个阶段。

如上图所示，项目管理和会计可以分为三个阶段：

启动
执行
分析

启动项目

在项目启动期间，会执行几个关键流程。您可以使用项目报价单将估计的人工、支出和材料传达给客户。您可以在项目合同中记录账单条款、限制和协议。您可以使用工作分解结构 (WBS) 来计划和估计工作。您可以设置预测和预算来引导项目执行。下图显示了一个项目的结构。

创建项目报价单

在项目的初始销售阶段，项目报价单使您可以为客户提供非绑定套餐。报价单可以包括诸如为其报价的项目和服务，基本联系信息，特殊贸易协议和折扣以及可能的税收和附加费等要素。

您还可以为组织和客户之间的项目报价交易发放保证书。创建项目报价单后，您可以为客户创建保证书请求并提交给银行。银行批准请求后，将向客户发放保证书。

有关详细信息，请参阅项目报价单。

创建项目合同

与客户或其他资金来源签订合同以完成项目时，必须首先创建项目合同。然后，在创建项目时，必须将其分配到相应的合同。您为项目合同创建的项目类型决定为项目客户开具发票的方法。您可以修改项目合同和相关项目，但不能更改项目类型。有关项目类型的详细信息，请参阅“创建项目”一节。

有关项目合同的详细信息，请参阅项目合同。

创建工作分解结构

WBS 中详细信息的级别取决于评估中需要的准确性等级和这些评估需要的跟踪级别。对于计划或成本滑移的容忍度非常低的项目通常需要更详细的 WBS，并且还需要根据 WBS 认真跟踪工作进度和成本。

有关详细信息，请参阅工作分解结构概述。

创建项目预测和预算

如果您的组织有自己的运营前景，专注于特定交易产生的收入和成本，则可以使用预测。但是，如果您的组织将重点更多地放在财务金额上，则可以使用预算。每种方法都各有千秋。有关详细信息，请参阅项目预测和预算。

创建项目

您可以在 Finance 中创建六种类型的项目。针对成本和收入确认，每种项目类型的设置各不相同。选择哪种项目类型取决于项目的目的。下表介绍了每种项目类型的典型用法。

项目类型	描述
时间和材料	在时间和材料项目中，客户对项目中发生的所有成本记帐。这些成本包括工时、支出、物料和费用的成本。
固定价格	在固定价格项目中，发票包含记帐交易。固定价格项目根据基于项目合同的记帐计划开票。固定价格项目可以在整个项目期间使用完成百分比方法计算和过帐收入。或者，可以在项目完成时使用完成合同方法计算和过帐收入。公司通常可以从使用在制品 (WIP) 值来计算一个或一组项目的完成程度中受益。
投资	投资项目是不会立即产生收益的项目。它们通常用于必须将成本资本化的长期的内部项目。投资项目只能记录物料、工时和支出的成本。通过使用估计功能可以跟踪和控制投资项目中的成本。投资项目可以使用可选的最大资本化进行设置。随着投资项目的进行，您将在 WIP 帐户中记录项目的成本，在项目完成之间，这些成本会一直保留在那里。项目结束后，您可以将 WIP 值转移到固定资产、分类帐或新项目。注意：投资项目的交易记录不显示在过帐成本、应计收入或创建发票方案页上。
成本项目	与投资项目一样，成本项目通常用于跟踪内部项目，并且只能为其记录工时、支出和物料。不过，成本项目的持续时间通常比投资项目短。此外，与投资项目不同，成本项目不能资本化为资产负债表科目。其项目交易记录仅过帐到损益科目。注意：成本项目的交易记录不反映在过帐成本、应计收入或创建发票方案页上。由于成本项目通常用于跟踪内部项目，因此通常不需要将其与客户帐户关联。但是，如果您的设置需要为采购订单创建物料要求，则必须将成本项目与客户关联。因为物料要求作为销售订单行进行管理，并且系统需要指定客户，所以需要此关联。不过，此设置不会导致从采购订单自动创建物料要求。对于成本项目，将忽略创建物料要求设置。如果您在成本项目中需要物料要求，可以手动创建，前提是客户与该项目关联。
内部	内部项目用于跟踪组织内部项目的成本。内部项目可以提供用于管理资源消耗的计划工具。注意：内部项目的交易记录不反映在应计收入或创建发票方案页上。
Time	时间项目用于跟踪与非应计和非生产性活动相关的时间，如跟踪工作人员病假时间的项目。时间项目中的交易记录不过帐到账本。而是包含在工作人员使用率报表中。在时间项目中只能记录工时交易记录。您将使用工时日记帐或时间表向项目登记这些工时。登记工时后，它们将显示为项目交易记录，但没有相应的凭证交易记录。注意：时间项目的交易记录不反映在过帐成本、应计收入或创建发票方案页上。

分派工作人员、类别和资源

您可以根据项目的要求和计划，或者根据工作人员的技能和可用性来计划工作人员资源。通过使用资源计划功能，您可以高效而有效地部署组织的工作人员。您可以快速找到可以在您的项目中工作的最合格的工作人员。您还可以轻松地了解在项目过程中如何更有效地利用这些工作人员。

以下是可使用资源计划功能的一些方法：

使用有关工作人员的属性的信息，如教育、技能、证书和项目经验，来使工作人员符合项目的要求。
使用有关工作人员的日历和可用性的信息，来使工作人员的日程安排与项目日历相匹配。
查看各个工作人员的产能并确定产能的使用情况。例如，如果未充分利用某个工作人员，则可以将该工作人员分派到适合其可用性和属性的项目。
查看工作人员的可用性，以确保日历与工作分派之间没有冲突。
在摘要视图（例如，按部门或按工作人员）或详细视图（例如，按部门中的工作人员或按每个工作人员的周详细信息）查看有关工作人员利用率的信息。
修改各个时间单位（如天、周或月）的资源分派，来优化工作人员的使用方式。

执行项目

在项目执行过程中，团队成员或经理使用时间表、支出报表和其他业务文档来记录发生的工作和支出。项目经理获得的工具可让他们监视项目预算金额的消耗情况。项目经理还可以使用采购订单和其他业务文档来为项目订购、挑选或采购物料。发票已准备好并获得批准，以便客户可以对正在进行的工作记帐。最后，在此流程中确认收入以对组织的财务产生影响。

管理工作分解结构

WBS 是对项目所完成的工作的说明。 WBS 是一个任务层次结构。它不仅表示每个任务的工作，还表示任务的大小、成本和持续时间。

有关详细信息，请参阅工作分解结构概述。

管理项目预测和预算

管理和控制项目的方法有两种：项目预测和项目预算。如果您的组织有自己的运营前景，专注于特定交易产生的收入和成本，则可以使用预测。但是，如果您的组织将重点更多地放在财务金额上，则可以使用预算。

有关详细信息，请参阅项目预测和预算。

创建生产订单

可以使用成品方法或已消耗物料方法将与项目相关的生产订单链接到销售订单或物料要求。此外，如果生产订单是手动创建的，那么生产订单与销售订单或物料要求之间没有链接（不链接到订单）。但是，如果生产订单是为满足销售订单或物料要求自动创建的，则生产订单与销售订单或物料要求之间存在链接（链接到订单）。

请根据这些因素的组合，使用以下方法之一：

成品/链接到订单 – 将项目链接到销售订单或物料要求。当您使用此方法时，在对销售订单开票或为物料要求更新装箱单时将过帐实际项目成本。成本作为成品过帐。
成品/不链接到订单 – 实际成本只有在物料的生产周期处于结束状态时，才能过帐。成品的成本将作为单个交易记录过帐。
已消耗物料/链接到订单 – 将项目链接到物料要求。使用此方法，当生产状态为已开始或完工入库时，您可以查看实际项目成本。该成本将过帐为原材料的多个项目物料交易记录和生产的工时消耗量。在为物料要求更新装箱单时，不过帐任何项目成本。还可以定义对生产中的项目跟踪到的物料清单 (BOM) 层次结构中的级别。
已消耗物料/不链接到订单 – 将项目链接到某一物料要求。通过使用此方法，在生产的状态为已开始或完工入库时可以查看实际项目成本。该成本将过帐为原材料的多个项目物料交易记录和生产的工时消耗量。还可以定义生产中项目跟踪到的物料清单层次结构中的级别。

生产产品和服务

物料的采购和销售是许多以项目为焦点的业务中的普通活动。

项目的采购订单

采购订单的目的是确定采购订单的消耗时间，并随之确定对项目物料计费的时间。

方法	用途	物料的消耗
直接创建采购订单。	从外部供应商采购在项目中消耗的物料。您可以通过以下方式创建采购订单：从项目本身出发。在这种情况下，已经为采购订单定义项目。通过导航到项目采购订单。您必须选择要为其创建采购订单的供应商和项目。	更新供应商发票时消耗物料。
根据销售订单创建采购订单。	在根据项目创建销售订单时采购物料。	为客户的销售订单开票后消耗物料。
根据物料要求创建采购订单。	在根据项目创建物料要求时采购物料。	更新物料要求装箱单时消耗物料。

项目的销售订单

在项目管理和核算中，您可以通过几种方式登记物料的消耗量。您可以根据项目销售或采购物料，或者为项目预留物料。

您可以从公司的库存订购在项目中消耗的物料。或者，您也可以从外部供应商采购物料。可以在除了时间项目外的所有类型的项目上消耗物料。

您订购物料的方式取决于您从何处订购它们：

要从公司库存订购物料，您必须将订单作为物料要求输入。如果您使用物料要求页面，则可以设置要求，以便将物料作为部分交货接收。因此，您可以延迟一定数量的物料的消耗，直到需要这些物料。
要从外部供应商订购物料，您必须在采购订单页上将此订单作为采购订单创建。

备注

如果物料已经标记为包装，则项目相关销售订单的装箱单无法取消。

下表列出了订购物料的方法，并介绍了如何消耗这些物料。

方法	用途	物料交易记录的消耗
销售订单	直接在时间和材料项目上输入交易记录。	过帐客户发票时消耗物料交易记录。
库存日记帐	快速输入和维护物料记录。例如，如果您要基于打印了的列表输入物料要求，则可以应用库存日志。	过帐日志时消耗物料交易记录。
物料要求	输入不会立刻被消耗的物料。此方法可让您跟踪在单个物料要求记录内已消耗的物料数。	更新装箱单时消耗物料交易记录。也就是说，物料要求在过帐装箱单时创建。
采购订单	基于采购方法，在这三个位置之一中输入交易记录。	物料交易记录在装箱单更新时或在对客户或供应商开票时消耗。

处理项目发票

项目类型确定应该应用哪一开票过程。只能对两个外部项目类型（时间和材料以及固定价格）进行开票。时间和材料项目以及固定价格项目始终附加到项目合同。

在为项目创建客户发票前，可以创建预备发票，或创建发票方案。在发票方案中，您可以选择要在项目发票中包括的项目交易记录。然后您可以在过帐项目发票并将其发送给客户或其他融资来源之前，查看发票详细信息。

有关如何处理项目发票的详细信息，请参阅项目开票。

计算完成项目的成本

当您创建估计时，可以选择用于计算完成项目的成本的方法。您应在创建估计页上的完工尚需成本方法字段中选择一种方法。您选择的方法将单独应用于成本预估中的每个成本行。当某一行的状态为已创建时，您可以在成本预估页上更改应用于该行的方法。

下表介绍了计算完成项目的成本的方法。

方法	描述
总成本 - 实际	估计成本必须手动输入。填写成本预估页上的总成本或总数量列后，应将用户输入的总计减去实际成本。结果是完成项目使用的成本。通常，成本的跟踪进度不基于每个期间记录的酒店住宿和津贴的数量（举例）。相反，跟踪通常基于与估计工时的总量的较。此方法不需要预测模型，并且可以手动更改总成本或总数量。在总成本或总数量列中输入值后，Finance 会将此值与相应期间内过帐的实际交易记录进行比较，然后减小要完成的数量或完工尚需成本列中的值。
总预算 - 实际	实际成本将与您选择用来确定成本的预测模型进行比较。此方法用于包含预测的交易记录的总预算模型。要获取更准确的项目信息，您可以在项目进行时调整预算模型。如果您必须调整预测，请执行以下一般过程：复制预测交易记录到另外一个预测模型。预测交易记录与实际交易记录进行比较。维护、减少或增加为下一期间的估计。 Finance 不会自动减小预测的估计值。因此，最好在固定价格项目上保留原始预测模型，以建立在完成项目时进行比较的基准。注意：选择此方法时，请至少使用两个预测模型。一个模型应包含原始预测。对于其他模型，应从另一个模型中复制预测交易记录。此方法仅对固定价格项目和投资项目有效。
剩余预算	此方法使用剩余的预算模型计算完成项目的成本。当您使用此方法时，剩余预算模型中的实际成本和预测金额将相加。结果是总成本。在您使用此方法之前，必须设置剩余预算模型扣除基于在系统中记录的实际交易记录的交易记录。在预测模型页上，请确保在自动预测缩减组中标记这些字段。通常，从原始预算复制剩余预算。在输入交易记录，剩余预算的交易记录将减少。随着项目的进展，如果您确定必须调整剩余预算，则应将预测交易记录分配到剩余预算。注意：只有在预测模型附加到预估时，才可以应用此方法。
同于上一个评估	使用上一个期间使用的同一评估方法。如果以前期间所需的预测模型，此方法要求预测模型。
将完工尚需成本设置为零	通常，此方法在清除评估项目前使用。此方法会将总估计与已过帐的实际交易记录匹配并清除完工尚需成本列。完成的最终百分比始终为 100％。将不会为您创建的每个成本行都选择预测字段，并且将从以前的成本预估复制总估计。从成本中完成项目中减去评估期间的实际消耗额。此方法并不要求预测模型。
从成本模板	将应用在与所选评估项目关联的成本模板中设置的完工尚需成本。

分析项目

从根本上来说，项目用于为记录成本的交易记录分组，然后将这些成本过帐到总帐。

一般而言，这些交易记录是业务文档的结果，例如时间表、支出报表、供应商发票或库存交易记录。项目的生命周期的初始行动通常是帮助计划和预计项目的工作和财务影响的估计、预测和预算。当您分析项目时，您不仅可以评估在项目期间发生的交易记录，还可以评估估计和预测的准确性、项目团队成员的利用率和项目的整体成功度。

分析现金流

使用现金流量监控可查看项目的预测现金流量和实际现金流量。您可以查看正在进行的项目的现金流量，也可以查看已完成的项目的现金流量。

通过监控现金流量，您可以评估单个项目，使用报告查看多个项目并在总帐中将项目现金流量转移到现金流量预测中。

现金流入量预测

根据您的设置，您可以预测所选项目的现金流量。例如，如果项目日期是 2012 年 3 月 5 日，并且您在 2012 年 3 月 31 日开票，那么下面是预测到期日期和预期销售付款日期的方式：

项目日期：2012 年 3 月 5 日。
发票日期：2012 年 3 月 31 日。此日期根据开票频率确定。在本例中，您将开票频率设置为当前月。因此，在三月份过帐的所有交易记录都将在该月的最后一天开票。
到期日期：2012 年 4 月 14 日。此日期根据为此项目设置的付款条款确定。在本例中，您选择了 14 天的付款期限。因此，发票日期加上 14 天就是到期日期 2012 年 4 月 14 日。
预期销售付款日期：2012 年 4 月 27 日。此日期通过以下方式计算得出：将项目管理与核算参数页上的一般缓冲天数字段中的天数与项目合同页上的个别缓冲天数字段中的天数相加，再将两者之和加上到期日期字段中的天数。在本例中，您在一般缓冲天数字段中输入了 3，并在个别缓冲天数字段中输入了 10。因此，到期日期加上 13 天就是预期销售付款日期 2012 年 4 月 27 日。

一般缓冲天数可以替换个别缓冲天数或与个别缓冲天数相加：

要将一般缓冲天数用作个别缓冲天数的替代项，请输入到期日期和客户的实际付款日期之间的平均天数。
要在一般缓冲天数字段中将一般缓冲天数与个别缓冲天数相加，请输入客户发放付款到您的组织收到付款的天数的估计值。

在项目的合同中设置个别缓冲天数。该天数基于销售发票到期日期和您的组织针对客户付款模式的经验计算。

实际现金流入量

实际现金流入量与预测现金流入量类似，只不过对于前者，您可以从最初的发票日期开始计算。下面是一个示例：

发票日期：2012 年 3 月 2 日。
到期日期： 2012 年 3 月 16 日。将付款期限设置为 14 天。
预期销售付款日期：2012 年 3 月 29 日。此计算包括 3 天一般缓冲天数和 10 天个别宽限天数。

成本预测

根据在您定义的天数，成本付款日期可能不同于项目日期。在这种情况下，成本付款日期通过将项目日期中的天数与付款期限中的天数相加计算得出。

例如，交易记录的项目日期是 2012 年 3 月 5 日，并设置了以下付款期限：

工时：当前月份 (M)
支出：14 天 (D14)
物料：30 天 (D30)

根据这些设置，每个交易记录类型的成本付款日期如下：

工时：2012 年 3 月 31 日，即所选月的最后一天。
支出：2012 年 3 月 19 日，即交易记录日期后的 14 天。
物料：2012 年 4 月 4 日，即交易记录日期后的 30 天。

备注

采购订单的到期日期基于创建项目采购订单时的供应商交易记录。该到期日期不由任何默认设置决定。

成本付款日期不基于缓冲天数计算。在完成某一项目并且所有成本核算和开票都已完成后，成本和销售额将过帐到损益科目。

当所有销售和供应商发票都已完成后，您可以查看现金流量页上的字段和项目报表页上的字段之间的关系。

现金流量页

现金流入量
现金流出量
净现金流量

项目报表页

收入
总成本
毛利

查看成本

您可以在成本控制页上监视您的组织在项目进行期间产生的成本。通过项目的原始预算成本与实际成本和承诺成本进行比较，则可以确定是否在跟踪项目(通过预算，或者在预算下)。

备注

当使用成本控制页查看项目成本的当前状态时，请使用为原始和剩余预算选择的预测模型。如果您在计算成本时选择了其他预测模型，计算结果将不准确。

查看剩余预算金额

如果为项目管理和核算参数页上的成本控制方法选择了剩余预算，成本控制页将计算尚未过帐为实际成本的成本或尚未标记为承诺成本的成本。具体而言，成本控制页的下部窗格中的常规选项卡上的金额将通过以下方式计算：

实际成本 - 在所选成本行的项目上花费的总金额。实际成本额在分类帐更新页上计算。
承诺成本 - 法人自行承诺支付的其他支出金额。特定承诺成本额在承诺成本页上计算。
剩余预算 - 仍可用于所选成本行的原始预算金额。剩余预算金额在总帐预览页上计算。
总成本 - 实际成本、承诺成本和剩余预算金额之和。

在成本控制页的偏差选项卡上，您可以查看预期总成本与原始预算的比较。此比较显示了这些金额之间的差异。因此，您可以看到数据不匹配之处。偏差金额按以下方式计算：

原始预算 - 为所选成本行最初预算的金额。原始预算金额在总帐预览页上计算。
总成本 - 实际成本、承诺成本和剩余预算之和（如常规选项卡上所报告）。
偏差 - 总成本与原始预算之间的差异。
基于数量的差异 - 原始预测与总预测之间的总差异。此差异在数学上可表示为 (总预测数量) × (原始平均价 – 总平均价)。此计算仅适用于项目工时。
基于价格的差异 - 原始预测与总预测之间的总差异。此差异在数学上可表示为 (原始预测价格) × (原始预测数量 – 总预测数量)。此计算仅适用于项目工时。

查看总预算金额

如果选择总预算作为项目管理和核算参数页上的成本控制方法，成本控制页将计算项目的实际成本和总成本以帮助您检测两者之间的任何差异。具体而言，在成本控制页上，常规选项卡上的下部窗格的列中的金额通过以下方式计算：

总预算成本 - 所选成本行的总预算金额。
实际成本 - 项目的所选成本行到目前为止产生的成本总额。
承诺成本 - 对所选成本行承诺的总金额。
差异 - 实际成本和承诺成本之和与总成本之间的差异。显示差异是否必须对总预算指定附加的成本。

在成本控制页上的差异选项卡上，您可以通过查看以下字段来了解总预算和原始预算之间的差异：

原始预算 - 为成本行最初预算的金额。原始预算在总帐预览页上计算。
总预算成本 - 为成本行最初预算的总成本。总预算成本在总帐预览页上计算。
偏差 - 成本行的偏差。此金额通过将原始预算减去总成本来计算。
基于数量的差异 - 原始预算与总预算之间的总差异。 - 通过从原始预算工时中减去总预算工时，然后将得到的差值乘以原始预算成本价，计算出此金额。此差异在数学上可表示为 (原始预算成本价格) × (原始预算工时 – 总预算工时)。此计算仅适用于项目工时。
基于价格的差异 - 此金额通过以下方式计算：将原始预算工时减去总预算工时，然后将得到的差值乘以已用总工时。此差异在数学上可表示为 (总消耗工时) × (原始预算工时 – 总预算工时)。此计算仅适用于项目工时。

分析利用

利用率是工作人员在特定工作期间开展计费或生产工作的时间的百分比。计费工时是可向特定客户计费的工作人员工时。

工作人员的利用率通过将计费工时数除以特定期间内的工作小时数计算得出。例如，如果某个工作人员在某个时期内有 30 个计费工时，并且在同一期间内的工作小时数为 40，则该工作人员的利用率为 75%。

在计算工作人员的利用率时，您可以计算计费比率或效率比率：

计费比率 - 计费工时与非计费工时或标准工时之间的差异。
效率比率 - 生产工时与非生产工时或标准工时之间的差异。生产工时是工作人员花在特定项目上的工时。除在内部项目情况下外，生产工时通常计入客户。非生产工时从不计入客户。

将在工时利用率页上计算利用率。该计算基于默认首选项。这些首选项还将利用率或负担分配到每个项目类型，从而指定了工时的计算方式。这适用于计费比率计算和效率比率计算。

利用率 - 为所选项目类型报告的工时始终被视为计费或效率利用率。
负担 - 为所选项目类型报告的工时始终被视为非计费或非效率利用率。
根据记录属性 - 特定工时交易记录的行属性确定将工时视为计费利用率还是效率利用率。
不包括 - 不将工时纳入计费或效率利用率的计算。

在工时利用率页上，在工作人员或项目的整体利用率百分比旁边，您可以查看用于以下各种工时类型的利用率计算的工时数：

不包括的工时 - 这些工时不包括在工时利用率中。
包括的工时 - 这些工时通过将有偿工时和无偿工时相加计算得出。这些工时都包括在利用率中。
无偿工时 - 如果您计算的是计费比率，这些工时与不计费工时相同。如果您计算的是效率比率，这些工时与非生产工时相同。
有偿工时 - 如果您计算的是计费比率，这些工时与计费工时相同。如果您计算的是效率比率，这些工时与生产工时相同。

在计算工作人员的利用率时，可以使用标准工时或包含的工时。如果您使用了包括的工时，则必须确保工作人员记录其在工时单期间的所有工作时间，因为计算表示为输入的工时的百分比。在计算项目、项目合同、客户记录或类别的工时利用率时，您必须为您的计算使用包括的工时。

查看项目报表

您可以创建项目报表以查看项目的进度的快速概览。当您运行项目报表时，您可以通过在选项卡在项目报表页上的常规选项卡上做出选择来指定用于计算报表的条件。您可以选择包括或排除以下信息：

项目类型
交易记录类型
项目日期/分类帐日期
数据

计算报表后，您可以在项目报表页上的各个选项卡上查看以下信息：

常规 - 有关项目的基本损益结构的常规信息。
损益 - 有关应计收入的信息。
WIP - 有关 WIP 帐户余额信息。
消耗 - 有关工时、物料、支出和工资单交易记录的消耗量的信息。
发票 - 有关发票和分期付款开票的信息。
每小时费用 - 过帐到收入和成本科目的工时的每小时费用。