Como utilizar o modelo de resultado de negócio

Conforme abordado na descrição geral dos resultados empresariais, pode ser difícil colmatar o fosso entre conversações comerciais e técnicas. Este modelo simples foi concebido para ajudar as equipas a capturar uniformemente os resultados empresariais a serem utilizados posteriormente no desenvolvimento de estratégias de percurso de transformação de clientes.

Transfira o modelo de resultado de negócio para começar a debater ideias e a controlar os resultados empresariais. Continue a ler para saber como utilizar o modelo. Reveja a secção resultados de negócio para obter ideias sobre potenciais resultados de negócio que possam surgir em conversações executivas.

Utilizar o modelo de resultado de negócio

Neste modelo, os resultados de negócio focam-se em três tópicos:

• Alinhar-se com intervenientes ou decisores empresariais.
• Compreender os fatores e objetivos empresariais.
• Mapear resultados para soluções específicas e capacidade técnica.

Figura 1: Resultados de negócio visualizados como uma casa com intervenientes, sobre resultados de negócio, sobre capacidades técnicas.

O modelo de resultado de negócio centra-se em conversações simplificadas que podem envolver rapidamente os intervenientes sem se aprofundarem demasiado na solução técnica. Ao compreender e alinhar rapidamente os principais indicadores de desempenho (KPIs) e os fatores empresariais que são importantes para os intervenientes, a sua equipa pode pensar em abordagens e transformações de alto nível antes de explorar os detalhes da implementação.

Pode encontrar um exemplo no separador "resultado de exemplo" da folha de cálculo, conforme mostrado abaixo. Para controlar vários resultados, adicione-os ao separador "resultados coletivos".

Figura 2: exemplo de um modelo de resultado de negócio.

Por que motivo este modelo é relevante?

A deteção é um princípio fundamental da arquitetura empresarial. Se a deteção estiver limitada à deteção técnica, é provável que a solução perca muitas oportunidades para melhorar o negócio. Os arquitetos empresariais, arquitetos de soluções e outros líderes tecnicamente conscientes podem dominar o processo de deteção com este modelo. Em processos de deteção eficazes, estes líderes consideram cinco aspetos fundamentais do resultado do negócio antes de liderarem um percurso de transformação, conforme mostrado na imagem seguinte:

Figura 3: Cinco áreas de foco na deteção: intervenientes, resultados, controladores, KPIs e capacidades.

Intervenientes: Quem na organização poderá ver o maior valor num resultado de negócio específico? Quem é mais provável que suporte esta transformação, especialmente quando as coisas ficam difíceis ou morosas? Quem tem a maior participação no sucesso desta transformação? Esta pessoa é um potencial interveniente.

Resultados de negócio: Um resultado de negócio é um resultado conciso, definido e observável ou alteração no desempenho do negócio, suportado por uma medida específica. Como é que os intervenientes querem alterar o negócio? Como é que o negócio será afetado? Qual é o valor desta transformação?

Fatores empresariais: Os fatores empresariais captam o desafio atual que está a impedir a empresa de alcançar os resultados pretendidos. Também podem captar novas oportunidades que a empresa pode aproveitar com a solução certa. Como descreveria os desafios atuais ou o estado futuro da empresa? Que funções empresariais iriam mudar para satisfazer os resultados pretendidos?

KPIs: Como é que esta alteração será medida? Como é que a empresa sabe se tem êxito? Com que frequência este KPI será observado? Compreender cada KPI ajuda a ativar a alteração incremental e a experimentação.

Capacidades: Quando define um percurso de transformação, como é que as capacidades técnicas irão acelerar a realização do resultado do negócio? Que aplicações têm de ser incluídas na transformação para atingir objetivos empresariais? Como é que várias aplicações ou cargas de trabalho são priorizadas para fornecer capacidades? Como é que partes da solução precisam de ser expandidas ou rearquitetadas para satisfazer cada um dos resultados? As abordagens de execução (ou linhas cronológicas) podem ser reorganizadas para priorizar os resultados empresariais de elevado impacto?

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