Microsoft Fabric benimseme yol haritası: Değişiklik yönetimi

Not

Bu makale, Microsoft Fabric benimseme yol haritası makale serisinin bir bölümünü oluşturur. Seriye genel bakış için bkz . Microsoft Fabric benimseme yol haritası.

Geliştirilmiş veri ve iş zekası (BI) benimsemesi için çalışırken etkili bir değişiklik yönetimi planlamanız gerekir. Veri ve IŞ zekası bağlamında, değişiklik yönetimi, bir kuruluştaki kişiler için değişikliğin etkisini ele alan yordamlar içerir. Bu yordamlar, çözüm veya işlemlerdeki değişiklikler nedeniyle kesintiye ve üretkenlik kaybına karşı koruma sağlar.

Not

Etkin değişiklik yönetimi özellikle Power BI'a geçiş yaptığınızda önemlidir.

Etkili değişiklik yönetimi benimsemeyi ve üretkenliği artırır çünkü:

• İçerik oluşturucuların ve tüketicilerin analizi daha etkili ve daha erken kullanmalarına yardımcı olur.
• Verilerde, analitik araçlarda ve çözümlerde yedekliliği sınırlar.
• Paylaşılan kaynakları (Doku kapasitesi gibi) veya kuruluş uyumluluğunu (veri güvenliği ve gizlilik gibi) etkileyen risk oluşturma davranışları olasılığını azaltır.
• Planlamayı engelleyen ve kullanıcı benimsemesini engelleyen değişikliğe karşı direnci azaltır.
• Kesinti, stres ve çakışma olasılığını azaltarak değişikliğin etkisini azaltır ve kullanıcı refahını geliştirir.

Etkin değişiklik yönetimi, tüm düzeylerde başarılı bir şekilde benimsenmesi için kritik öneme sahiptir. Değişikliği başarıyla yönetmek için aşağıdaki bölümlerde açıklanan önemli eylemleri ve etkinlikleri göz önünde bulundurun.

Önemli

Değişiklik yönetimi, birçok kuruluşta başarının önündeki temel engeldir. Etkili değişiklik yönetimi, bunun araçlar veya süreçlerle değil, insanlarla ilgili olduğunu anlamanızı gerektirir.

Başarılı değişiklik yönetimi, empati ve iletişim içerir. Kurumsal bölmeleri genişletebildiği ve etkinliği daha fazla engelleyebildiği için değişikliğin zorlanmadığından veya değişikliğe karşı direnç göz ardı edildiğinden emin olun.

İpucu

Mümkün olduğunda, değişikliği geliştirme olarak tanımlamanızı ve yükseltmenizi öneririz; bu çok daha az tehditkardır. Birçok kişi için değişiklik efor, odaklanma ve zaman açısından bir maliyet anlamına gelir. Alternatif olarak, iyileştirme bir fayda anlamına gelir çünkü daha iyi bir şey yapmakla ilgili.

Yönetecek değişiklik türleri

Veri ve BI çözümleri uygularken farklı değişiklik türlerini yönetmeniz gerekir. Ayrıca, uygulamanızın ölçeğine ve kapsamına bağlı olarak, değişikliğin farklı yönlerini ele almalısınız.

Doku benimsemeyi planlarken yönetmek üzere aşağıdaki değişiklik türlerini göz önünde bulundurun.

İşlem düzeyi değişiklikleri

İşlem düzeyindeki değişiklikler, daha geniş bir kullanıcı topluluğu veya kuruluşun tamamını etkileyen değişikliklerdir. Bu değişikliklerin genellikle daha büyük bir etkisi vardır ve bu nedenle yönetmek için daha fazla çaba gerektirir. Özellikle, bu değişiklik yönetimi çalışması belirli planları ve etkinlikleri içerir.

İşlem düzeyindeki değişikliklere bazı örnekler aşağıda verilmiştir.

• Merkezi yaklaşımlardan merkezi olmayan yaklaşımlardan sahipliğe (içerik sahipliği ve yönetimindeki değişiklik) değiştirin.
• Kuruluştan departmana veya ekipten kişisel içerik teslimine (içerik teslim kapsamında değişiklik) geçin.
• Merkezi ekip yapısının değiştirilmesi (örneğin, Mükemmellik Merkezi oluşturma).
• İdare ilkelerindeki değişiklikler.
• Diğer analiz ürünlerinden Doku'ya geçiş ve bu geçişin içerdiği değişiklikler, örneğin:
  • Anlamsal modellerin ve raporların ayrılması ve analiz için model tabanlı bir yaklaşım.
  • Dışarı aktarmalardan veya statik raporlardan etkileşimli analiz raporlarına geçiş, filtreleme ve çapraz filtreleme içerebilir.
  • Raporları PowerPoint dosyaları veya düz dosyalar olarak dağıtmadan doğrudan Doku portalından raporlara erişmeye geçme.
  • Tablolardaki, sayfalandırılmış raporlardaki ve elektronik tablolardaki bilgilerden etkileşimli görselleştirmelere ve grafiklere geçiş yapma.
  • Şirket içi veya hizmet olarak platform (PaaS) platformundan hizmet olarak yazılım (SaaS) aracına geçiş.

Not

Genellikle dışarı aktarma tabanlı işlemlerden veya Excel raporlamadan vazgeçmek önemli bir zorluktır. Bunun nedeni, bu yöntemlerin genellikle kuruluşta derinden kazınmış olması ve kullanıcılarınızın özerklik ve veri becerilerine bağlı olmasıdır.

Çözüm düzeyinde değişiklikler

Çözüm düzeyindeki değişiklikler, tek bir çözümü veya çözüm kümesini etkileyen değişikliklerdir. Bu değişiklikler, bu çözümlerin kullanıcı topluluğu ve bağımlı süreçleri üzerindeki etkilerini sınırlar. Çözüm düzeyindeki değişiklikler genellikle daha düşük bir etkiye sahip olsa da, daha sık da oluşma eğilimindedir.

Not

Bu makale bağlamında, kullanıcılara yönelik belirli iş gereksinimlerini karşılamak için bir çözüm oluşturulur. Bir çözüm veri işlem hattı, göl evi, anlam modeli veya rapor gibi birçok form alabilir. Bu makalede açıklanan değişiklik yönetimiyle ilgili dikkat edilmesi gerekenler, yalnızca raporlama projeleriyle değil, tüm çözüm türleriyle ilgilidir.

Çözüm düzeyindeki değişikliklere bazı örnekler aşağıda verilmiştir.

• KPI'ler veya ölçüler için hesaplama mantığındaki değişiklikler.
• İş öznitelikleri için ana verilerin veya hiyerarşilerin nasıl eşlendiği, gruplandığı veya açıklandığı değişiklikler.
• Veri yeniliği, ayrıntı, biçim veya karmaşıklık değişiklikleri.
• Tahmine dayalı analiz veya açıklayıcı analiz gibi gelişmiş analiz kavramlarına veya genel istatistiklere giriş (kullanıcı topluluğu bu kavramlara zaten aşina değilse).
• Verilerin sunumundaki değişiklikler, örneğin:
  • Görseller için stil, renkler ve diğer biçimlendirme seçenekleri.
  • Görselleştirme türü.
  • Verilerin nasıl gruplandırıldığı veya özetlendiği (ortalama, ortanca veya geometrik ortalama gibi farklı merkezi eğilim ölçülerinden değiştirme gibi).
• İçerik tüketicilerinin verilerle etkileşim kurma şeklindeki değişiklikler (kişisel kullanım senaryoları için bilgileri dışarı aktarmak yerine paylaşılan bir anlam modeline bağlanma gibi).

Değişiklik yönetimi planlarını ve etkinliklerini nasıl hazırlayacağınız, değişiklik türlerine bağlıdır. Değişikliği başarılı ve sürdürülebilir bir şekilde yönetmek için artımlı değişiklikleri uygulamanızı öneririz.

Adres değişikliği artımlı olarak

Değişiklik yönetimi önemli bir girişim olabilir. Artımlı bir yaklaşım benimsemek, sürdürülebilir bir şekilde değişikliği kolaylaştırmanıza yardımcı olabilir. Artımlı bir yaklaşımı benimsemek için, en yüksek öncelikli değişiklikleri belirler ve bunları yönetilebilir parçalara bölersiniz ve her bölümü yinelemeli aşamalar ve eylem planları ile uygularsınız.

Aşağıdaki adımlarda, değişikliği artımlı olarak nasıl giderebileceğiniz özetlenmiştir.

1. Nelerin değiştiğini tanımlama: Önce ve sonra durumlarının ana hatlarını çizerek değişikliği açıklayın. İşlemin belirli bölümlerini veya değiştirdiğiniz, kaldırabileceğiniz veya tanıtabileceğiniz durumları netleştirin. Bu değişikliğin neden gerekli olduğunu ve ne zaman gerçekleşmesi gerektiğini gerekçelendirme.
2. Değişikliğin etkisini açıklama: Bu değişikliklerin her biri için iş etkisini tahmin edin. Değişikliğin hangi işlemleri, ekipleri veya kişileri etkilediğini ve bu işlemlerin onlar için ne kadar kesintiye neden olacağını belirleyin. Ayrıca değişikliğin diğer bağımlı çözümler veya işlemler üzerindeki aşağı akış etkilerini de göz önünde bulundurun. Aşağı akış efektleri başka değişikliklere neden olabilir. Ayrıca, durumun değiştirilmeden önce ne kadar süreyle aynı kaldığını göz önünde bulundurun. Tercihler ve bağımlılıklar zaman içinde ortaya çıktığından, uzun süreli işlemlerde yapılan değişiklikler daha yüksek bir etkiye sahip olma eğilimindedir.
3. Öncelikleri belirleme: En yüksek olası etkiye sahip değişikliklere odaklanın. Her değişiklik için, değişikliklerin ve bunun kişileri nasıl etkileyeceğinin daha ayrıntılı bir açıklamasını özetler.
4. Değişikliği artımlı olarak nasıl uygulayabileceğinizi planlayın: Yüksek etkili değişikliklerin aşamalara veya parçalara ayrılıp bölünemeyeceğini belirleyin. Her bölümde, etkisini sınırlamak için aşamalar halinde nasıl artımlı olarak uygulanabileceğini açıklayın. Herhangi bir kısıtlama veya bağımlılık olup olmadığını (değişikliklerin ne zaman veya kim tarafından yapılabilmesi gibi) saptayın.
5. Her aşama için bir eylem planı oluşturun: Değişikliğin her aşamasını uygulamak ve desteklemek için gerçekleştirdiğiniz eylemleri planlayın. Ayrıca, yüksek etkili aşamalarda kesintiyi nasıl azaltabileceğinizi planlayın. Mümkün olduğunda eylem planınıza bir geri alma planı eklediğinizden emin olun.

İpucu

Üç aylık taktik planlamanızın bir parçası olarak bu artımlı değişikliklerin her aşamasını nasıl uygulayabileceğinizi yinelemeli olarak planlayın.

Değişikliklerin Power BI benimsemesi üzerindeki etkisini azaltmayı planlıyorsanız, aşağıdaki bölümlerde açıklanan etkinlikleri göz önünde bulundurun.

Değişikliği etkili bir şekilde iletme

Kullanıcı topluluğu için planlı değişiklikleri net ve kısa bir şekilde açıkladığınızdan emin olun. Önemli iletişim, yönetici sponsorundan veya ilgili yetkiliye sahip başka bir liderden kaynaklanmalıdır. Aşağıdaki ayrıntıları ileterek emin olun.

• Değişenler: Durumun şimdi ne olduğu ve değişiklik sonrasında ne olacağı.
• Neden değişiyor: Değişikliğin izleyiciler için avantajı ve değeri.
• Değiştiğinde: Değişikliğin ne zaman geçerli olacağını gösteren bir tahmin.
• Daha fazla bağlam: Daha fazla bilgi için kişilerin gidebileceği yerler.
• İletişim bilgileri: İletişim kurması gereken kişiler geri bildirimde bulunmalıdır, soru sorabilir veya endişelerini dile getiren kişilerdir.

Merkezi portalınızda iletişim geçmişini korumayı göz önünde bulundurun. Bu şekilde, oluştuktan sonra iletişimleri, zamanlamaları ve değişikliklerin ayrıntılarını kolayca bulabilirsiniz.

Önemli

Kişilerin hazırlıklı olması için değişikliği yeterli gelişmiş bildirimle iletmeniz gerekir. Değişikliğin olası etkisi ne kadar yüksekse, o kadar erken iletmeniz gerekir. Beklenmeyen durumlar önceden bildirim yapılmasını engelliyorsa, iletişiminizde nedenini açıklayın.

Eğitim ve destek planlama

Araçlarda, işlemlerde ve çözümlerde yapılan değişiklikler genellikle bunları etkili bir şekilde kullanmak için eğitim gerektirir. Ayrıca, sorulara yanıt vermek veya destek isteklerini yanıtlamak için ek destek gerekebilir.

Eğitim ve destek planlamak için gerçekleştirebileceğiniz bazı eylemler aşağıdadır.

• Merkezi bir portal kullanarak eğitimi ve desteği merkezileştirin. Portal tartışmaları düzenlemeye, geri bildirim toplamaya ve eğitim malzemelerini veya belgeleri konuya göre dağıtmaya yardımcı olabilir.
• Bir topluluk içinde kendi kendine sürdürülebilir desteği teşvik etmek için teşvikleri göz önünde bulundurun.
• Soruları yanıtlamak ve mentorluk sağlamak için yinelenen ofis saatleri zamanlayın.
• Kişilerin yeni bir işlem uygulaması için uçtan uca senaryolar oluşturun ve gösterin.
• Yüksek etkili değişiklikler için, değişikliğin kesintiye neden olmasını önlemek için gereken çabayı ve eylemleri gerçekçi bir şekilde değerlendiren eğitim ve destek planları hazırlayın.

Not

Bu eğitim ve destek eylemleri, değişikliğin ölçeğine ve kapsamına bağlı olarak farklılık gösterir. Yüksek etkili, büyük ölçekli değişiklikler için (kuruluştan verilere ve BI'a yönetilen self servis yaklaşımlarına geçiş gibi) birden çok planlama dönemine yayılan yinelemeli, çok aşamalı planlar planlamanız gerekebilir. Bu durumda, başarıyı sağlamak için gereken çabayı ve kaynakları dikkatlice göz önünde bulundurun.

Yönetici liderliğini dahil edin

Yönetici desteği, etkili değişiklik yönetimi için kritik öneme sahiptir. Bir yönetici bir değişikliği desteklediğinde, kuruluşun geri kalanı için stratejik önemini veya avantajını gösterir. Bu yukarıdan aşağıya onay ve destek, kesinti olasılığı daha yüksek olan yüksek etkili, büyük ölçekli değişiklikler için özellikle önemlidir. Bu senaryolar için, değişikliği onaylaması ve pekiştirmesi için yönetici sponsorunuzla etkin bir şekilde etkileşime girdiğinizden ve dahil olduğunuzdan emin olun.

Dikkat

Yönetici liderliğinden değişime karşı direnç, genellikle iş ve iş zekası stratejileri arasında daha güçlü iş uyumu gerektiğinin bir uyarı işaretidir. Bu senaryoda, yönetici liderliğiyle belirli hizalama oturumlarını ve değişiklik yönetimi eylemlerini göz önünde bulundurun.

Proje katılımcılarını dahil etme

Değişikliği etkili bir şekilde yönetmek için, değişikliğin etkilediği kişiler olan paydaşlarla etkileşim kurarak da alt düzey bir yaklaşım benimseyebilirsiniz. Değişiklikleri ele almak için bir eylem planı oluşturduğunuzda, odaklanmış, sınırlı oturumlarda önemli paydaşları tanımlayın ve etkileşime geçin. Bu şekilde, değişikliğin, çalışmaları değişiklikten etkilenecek kişiler üzerindeki etkisini anlayabilirsiniz. Bu değişikliğin etkisini nasıl azaltabileceğinizle ilgili endişelerini ve fikirlerini not alın. Değişikliğin diğer kişiler ve işlemler üzerindeki beklenmedik etkilerini tanımladığınızdan emin olun.

Değişikliğe karşı direnci işleme

Benimseme ve üretkenlik üzerinde önemli olumsuz etkileri olabileceği için değişime karşı direnci ele almak önemlidir. Değişime karşı direnci ele aldığınızda aşağıdaki eylemleri ve etkinlikleri göz önünde bulundurun.

• Yönetici sponsorunuzu dahil edin: Değişiklik yönetimini desteklemek ve anlaşmazlıkları çözmek için yönetici sponsorunun yetkisi, güvenilirliği ve etkisi esastır.
• Engelleyici sorunları belirleme: Değişiklik insanların çalışma şeklini kesintiye uğrattığında, bu değişiklik kişilerin normal etkinliklerindeki görevleri etkili bir şekilde tamamlamasını engelleyebilir. Bu tür engelleme sorunları için, değişiklikleri hesaba kattığınızda olası geçici çözümleri belirleyin.
• Görüşler yerine verilere ve olgulara odaklanın: Değişime karşı direnç bazen görüşlerden ve tercihlerden kaynaklanır, çünkü insanlar değişiklik öncesinde durum hakkında bilgi sahibidir. İnsanların neden bu görüşlere ve tercihlere sahip olduğunu anlayın. Belki de kolaylıktan kaynaklanıyordur, çünkü insanlar yeni araçlar veya süreçler öğrenmeye zaman ve çaba harcamaz.
• Gereksinimler yerine iş sorularına ve süreçlerine odaklanın: Değişiklikler genellikle sorunları gidermek ve görevleri tamamlamak için yeni süreçler sunar. Yeni süreçler, insanların yeni ve neden olduğunu tam olarak anlamak yerine özlediklerine odaklanması nedeniyle, yeni süreçler değişmeye karşı bir direnç oluşturabilir.

Buna ek olarak, yükselticiler ve detraktörler ile etkileşim kurarak değişiklik direnci üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilirsiniz.

Tanıtıcıları belirleme ve tanıtıcılarla etkileşim kurma

Destekçiler, bir kullanıcı topluluğunda bir araç, çözüm veya girişimden yana savunuda bulunan, vokal, güvenilir bireylerdir. Eşlerin değişikliği anlayıp kabul etmelerini etkileyebildiğinden, yükselticiler benimseme üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir.

Değişikliği etkili bir şekilde yönetmek için sürecin erken aşamalarında yükselticileri tanımlamanız ve etkileşime geçmeniz gerekir. Bu kişileri dahil etmeli ve bu değişikliği daha iyi kullanmak ve savunucularını yükseltmek için bilgilendirmelisiniz.

İpucu

Tanımladığınız organizatörler de şampiyon ağınız için harika adaylar olabilir.

Detractor'ları belirleme ve devreye girme

Detraktörler, destekleyicilerin tersidir. Bir araç, çözüm veya girişime karşı savunma yapan bir kullanıcı topluluğundaki vokal, güvenilir bireylerdir. Saptırıcılar, eşleri değişikliğin yararlı olmadığına ikna edebildikleri için benimseme üzerinde önemli bir olumsuz etkiye sahip olabilir. Ayrıca, detraktörler, eski araçların, çözümlerin veya süreçlerin kullanımdan kaldırılmasını daha zor hale getirerek, kullanımdan kaldırılmak üzere işaretlenmiş alternatif veya çözümleri de destekleyebilir.

Değişikliği etkili bir şekilde yönetmek için, sürecin erken aşamalarında detraktörleri tanımlamanız ve etkileşime geçmeniz gerekir. Bu şekilde, sahip oldukları olası olumsuz etkiyi azaltabilirsiniz. Ayrıca, endişelerini ele alırsanız, bu detraktörleri yükselticilere dönüştürerek benimseme çabalarınıza yardımcı olabilirsiniz.

İpucu

Detractor'ların yaygın kaynaklarından biri, değiştirilecek veya değiştirilecek çözümler için içerik sahipleridir. Değişiklik bazen, çözümlerinin kullanımda kalması umuduyla değişikliğe karşı direnmeye teşvik edilen bu içerik sahiplerini tehdit edebilir. Bu durumda, bu içerik sahiplerini erken tanımlayıp değişikliğe dahil edin. Bu kişilere uygulamanın sahiplik duygusunu vermek, değişikliği benimsemelerine ve hatta destek vermelerine yardımcı olacaktır.

Sorulacak sorular

Değişiklik yönetimini değerlendirmek için aşağıda bulunanlar gibi soruları kullanın.

• Kuruluşta değişiklik yönetiminden sorumlu bir rol veya ekip var mı? Öyleyse, veri ve IŞ zekası girişimlerine nasıl dahil olurlar?
• Değişim, kuruluştaki insanlar arasında stratejik başarıya ulaşmanın önünde bir engel olarak görülüyor mu? Değişiklik yönetiminin önemi kuruluşta kabul edilir mi?
• Kullanıcı topluluğunda veri ve IŞ zekası çözümleri ve süreçleri için önemli destekleyiciler var mı? Buna karşılık, önemli bir detraktör var mı?
• Yeni veri araçları ve çözümleri başlatmak için hangi iletişim ve eğitim çalışmaları gerçekleştirilir? Ne kadar sürer?
• Kullanıcı topluluğundaki değişiklik nasıl işlenir (örneğin, yeni işe alınanlar veya tanıtılan kişiler) ? Hangi ekleme etkinlikleri bu yeni bireyleri mevcut çözümlere, süreçlere ve ilkelere tanıtır?
• Excel raporları oluşturan kişiler, BI araçlarıyla raporlamayı otomatikleştirme girişimleri nedeniyle kendilerini tehdit altında veya hayal kırıklığına uğramış hissediyorlar mı?
• İnsanlar kimliklerini kullandıkları araçlarla ve oluşturdukları ve sahip oldukları çözümlerle ne ölçüde ilişkilendirir?
• Mevcut çözümlerde yapılan değişiklikler nasıl planlanıyor ve yönetiliyor? Değişiklikler planlı mı, görünür bir yol haritasıyla mı yoksa reaktif mi? Kişiler yaklaşan değişiklikler hakkında yeterli bildirim alır mı?
• Değişiklikler mevcut işlemleri ve araçları ne sıklıkta kesintiye uğratıyor?
• Yeni sistemler kullanıma sunulduğunda eski sistemlerin veya çözümlerin yetkisini almak ne kadar sürer? Mevcut çözümlerde değişiklik uygulamak ne kadar sürer?
• İnsanlar, işlemem gereken bilgi miktarından ne ölçüde etkilendim ifadesini kabul ediyor? İnsanlar yaklaşımın çok hızlı ve çok hızlı değiştiği konusunda ne ölçüde hemfikir?

Vade düzeyleri

Değişiklik yönetimi değerlendirmesi, kuruluşun değişikliğe ne kadar etkili bir şekilde yanıt verebileceğini değerlendirir.

Aşağıdaki olgunluk düzeyleri, veriler ve BI girişimleriyle ilgili olarak geçerli değişiklik yönetimi durumunuzu değerlendirmenize yardımcı olur.

Düzey	Değişiklik yönetiminin durumu
100: Başlangıç	• Değişiklik genellikle reaktiftir ve aynı zamanda kötü bir şekilde iletilir. • Değişikliğin amacı veya faydaları iyi anlaşılamaz ve değişikliğe karşı direnç çatışmaya ve kesintiye neden olur. • Veri girişimleri için değişikliği yönetmek için net ekipler veya roller sorumlu değildir.
200: Yinelenebilir	• Yönetim liderleri ve karar alıcıları, verilerde ve IŞ zekası projelerinde ve girişimlerinde değişiklik yönetimi gereksinimini fark eder. • Değişikliği planlamak veya iletmek için bazı çabalar alınır, ancak tutarsız ve genellikle reaktiftir. Değişikliğe karşı direnç hala yaygındır. Değişiklik genellikle mevcut işlemleri ve araçları kesintiye uğratır.
300: Tanımlı	• Resmi değişiklik yönetimi planları veya rolleri mevcuttur. Bu planlar iletişim taktiklerini ve eğitimi içerir, ancak tutarlı veya güvenilir bir şekilde takip edilmemektedir. Değişiklik bazen mevcut işlemleri ve araçları kesintiye uğratır. • Başarılı değişiklik yönetimi, kurumsal sınırlar arasında köprü oluşturan önemli kişiler tarafından yönetilir.
400: Yetenekli	• Empati ve etkili iletişim, değişiklik yönetimi stratejilerinin ayrılmaz bir parçasıdır. • Değişiklik yönetimi çalışmaları belirli rollere veya ekiplere aittir ve etkili iletişim, değişikliğin amacını ve avantajlarını net bir şekilde anlamayı sağlar. Değişiklik, mevcut işlemleri ve araçları nadiren kesintiye uğratır.
500: Verimli	• Değişim kuruluşun ayrılmaz bir parçasıdır. Kuruluştaki Kişiler, değişikliğin kaçınılmazlığını anlar ve kesinti yerine ivme kaynağı olarak görür. Değişiklik, mevcut işlemleri veya araçları neredeyse hiç gereksiz yere kesintiye uğratmaz. • Sistematik süreçler, süreçleri değil, insanların zorluğu olarak değişimi ele alır.

İlgili içerik

Microsoft Fabric benimseme yol haritası serisinin sonraki makalesinde, sonuç olarak, değerli bulabileceğiniz benimsemeyle ilgili kaynaklar hakkında bilgi edinin.