Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric: Centro di eccellenza

Nota

Questo articolo fa parte della serie di articoli della roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric. Per una panoramica della serie, vedere Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric.

Un centro dati o analisi di eccellenza (COE) è un team interno di esperti tecnici e aziendali. Il team assiste attivamente altri utenti all'interno dell'organizzazione che lavorano con i dati. Il COE costituisce il nucleo della comunità più ampia per promuovere gli obiettivi di adozione, che si allineano alla visione della cultura dei dati.

Un COE può anche essere noto come centro competenze, centro capacità o centro di competenze. Alcune organizzazioni usano il termine squadra. Molte organizzazioni eseguono le responsabilità del COE all'interno dei propri dati, analisi o business intelligence (BI).

Nota

È consigliabile avere un team COE formalmente riconosciuto nel organigramma, ma non obbligatorio. Ciò che è più importante è che i ruoli e le responsabilità del COE vengano identificati, classificati in ordine di priorità e assegnati. È comune che un team centralizzato di dati o analisi assuma molte delle responsabilità del COE; alcune responsabilità potrebbero risiedere anche all'interno dell'IT. Per semplicità, in questa serie di articoli, COE significa un gruppo specifico di persone, anche se è possibile implementarlo in modo diverso. È anche molto comune implementare il COE con un ambito più ampio rispetto a Fabric o Power BI da solo: ad esempio, un COE di Power Platform, un COE di dati o un COE di analisi.

Obiettivi per un COE

Gli obiettivi per un COE includono:

• Evangelizzare una cultura basata sui dati.
• Promuovere l'adozione dell'analisi.
• Coltivare, mentoring, guidare e educare gli utenti interni ad aumentare le proprie competenze e il livello di autodeducazione.
• Coordinamento degli sforzi e diffusione delle conoscenze attraverso i confini dell'organizzazione.
• Creazione di coerenza e trasparenza per la community degli utenti, riducendo l'attrito e i punti deboli correlati alla ricerca di dati e contenuti analitici pertinenti.
• Ottimizzare i vantaggi della business intelligence self-service, riducendo al contempo i rischi.
• Ridurre il debito tecnico aiutando gli utenti a prendere decisioni valide che aumentano la coerenza e comportano un minor numero di inefficienze.

Importante

Uno degli aspetti più potenti di un COE è l'analisi cross-departmental su come vengono usati strumenti di analisi come Fabric dall'organizzazione. Queste informazioni possono rivelare quali procedure funzionano bene e quali no, che possono facilitare un approccio bottom-up alla governance. L'obiettivo principale del COE è apprendere quali procedure funzionano bene, condividere tali conoscenze in modo più ampio e replicare le procedure consigliate nell'organizzazione.

Ambito delle responsabilità del COE

L'ambito delle responsabilità del COE può variare in modo significativo tra le organizzazioni. In un certo senso, un COE può essere considerato come un servizio di consulenza perché i suoi membri forniscono regolarmente consulenza esperta alla comunità interna degli utenti. Per variare i gradi, anche la maggior parte delle COE gestisce il lavoro pratico.

Le responsabilità comuni del COE includono:

• Mentoring e facilitazione della condivisione delle conoscenze all'interno della community interna di Fabric.
• Tenere gli orari di ufficio per interagire con la community interna di Fabric.
• Condurre progetti di co-sviluppo e revisioni delle procedure consigliate per aiutare attivamente le business unit a fornire soluzioni.
• Gestione del portale centralizzato.
• Produzione, cura e promozione dei materiali di formazione.
• Creazione di documentazione e altre risorse, ad esempio i file modello, per incoraggiare l'uso coerente di standard e procedure consigliate.
• Applicazione, comunicazione e assistenza con le linee guida per la governance .
• Gestione e assistenza per la supervisione del sistema e l'amministrazione dell'infrastruttura.
• Risposta ai problemi di supporto degli utenti inoltrati dall'help desk.
• Sviluppo di soluzioni e/o modelli di verifica.
• Definizione e gestione della piattaforma bi e dell'architettura dei dati.
• Comunicare regolarmente con la community interna degli utenti.

Staffing a COE

Persone che sono buoni candidati come membri coe tendono ad essere quelli che:

• Comprendere la visione di analisi per l'organizzazione.
• Desiderio di migliorare continuamente le procedure di analisi per l'organizzazione.
• Avere un profondo interesse e competenze con strumenti di analisi come Fabric.
• Sono interessati a vedere Fabric usato in modo efficace e adottato correttamente in tutta l'organizzazione.
• Prendere l'iniziativa di imparare, adattare e crescere continuamente.
• Condividere facilmente le proprie conoscenze con gli altri.
• Sono interessati a processi ripetibili, standardizzazione e governance con particolare attenzione all'abilitazione dell'utente.
• Sono iper-incentrati sulla collaborazione con gli altri.
• Sono confortevoli lavorando in modo agile.
• Avere un interesse intrinseco nell'essere coinvolti e aiutare gli altri.
• Sono capaci di tradurre efficacemente le esigenze aziendali in soluzioni.
• Comunicare bene con colleghi tecnici e aziendali.

Suggerimento

Se nell'organizzazione sono presenti creatori di contenuti self-service che escludono costantemente i limiti di ciò che può essere fatto, potrebbero essere un ottimo candidato per diventare un campione riconosciuto, o forse anche un membro satellite del COE.

Quando si effettua il reclutamento per il COE, è importante avere una combinazione di competenze analitiche complementari, competenze tecniche e competenze aziendali.

Ruoli e responsabilità

I ruoli molto generalizzati all'interno di un COE sono elencati di seguito. È comune che più persone si sovrappongano ai ruoli, utile dal punto di vista di backup e cross-training. È anche comune che la stessa persona gestisca più ruoli. Ad esempio, la maggior parte dei membri coe funge anche da allenatore o mentore.

Ruolo	Descrizione
CoE leader	Gestisce le operazioni quotidiane del COE. Interagisce con lo sponsor esecutivo e altri team dell'organizzazione, ad esempio il consiglio di governance dei dati, se necessario. Per una panoramica di ruoli e responsabilità aggiuntivi, vedere l'articolo Sulla governance .
Coaching	Gli allenatori e istruisci gli altri sui dati e sulle competenze bi tramite ore di ufficio (engagement della community), revisioni delle procedure consigliate o progetti di co-sviluppo. Supervisiona e partecipa al canale di discussione della community interna. Interagisce con e supporta la rete dei promotori.
Trainer	Sviluppa, cura e fornisce materiali di formazione, documentazione e risorse interni.
Analista dei dati	Esperto di materia specifica del dominio. Funge da collegamento tra coe e business unit. Creatore di contenuti per la business unit. Assiste con la certificazione del contenuto. Lavora su progetti di co-sviluppo e modelli di verifica.
Modello di dati	Crea e gestisce gli asset di dati ,ad esempio un modello semantico condiviso, noto in precedenza come set di dati e flussi di dati, per supportare altri autori di contenuti self-service.
Creatore di report	Crea e pubblica report, dashboard e metriche.
Data engineer	Piani per la distribuzione e l'architettura, inclusa l'integrazione con altri servizi e piattaforme dati. Pubblica gli asset di dati utilizzati su larga scala nell'organizzazione, ad esempio un lakehouse, un data warehouse, una pipeline di dati, un flusso di dati o un modello semantico.
Supporto per gli utenti	Consente di risolvere le discrepanze dei dati e di inoltrare i problemi di supporto dell'help desk.

Come accennato in precedenza, l'ambito delle responsabilità per un COE può variare in modo significativo tra le organizzazioni. Pertanto, anche i ruoli trovati per i membri coe possono variare.

Strutturazione di un COE

La struttura COE selezionata può variare tra le organizzazioni. È anche possibile che più strutture esistano all'interno di una singola organizzazione di grandi dimensioni. Questo è particolarmente vero quando ci sono filiali o quando si sono verificate acquisizioni.

Nota

I termini seguenti possono differire a quelli definiti per l'organizzazione, in particolare il significato della federazione, che tende ad avere molti significati correlati all'IT diversi.

COE centralizzato

Un COE centralizzato comprende un singolo team di servizi condivisi.

Vantaggi:

• Esiste un unico punto di responsabilità per un singolo team che gestisce standard, procedure consigliate e end-to-end per il recapito.
• Il COE è un gruppo dal punto di vista dell'organigramma.
• È facile iniziare con questo approccio e quindi evolversi al modello unificato o federato nel tempo.

Svantaggi:

• Un team centralizzato potrebbe avere una tendenza autoritaria a favorire decisioni adatte a tutte le dimensioni che non sempre funzionano bene per tutte le business unit.
• Può esserci una tendenza a preferire le competenze IT rispetto alle competenze aziendali.
• A causa della natura centralizzata, potrebbe essere più difficile per i membri del COE comprendere sufficientemente le esigenze di tutte le business unit.

COE unificato

Un COE unificato è un singolo team di servizi condivisi centralizzato che è stato ampliato per includere membri del team incorporati. I membri del team incorporati sono dedicati al supporto di un'area funzionale o di una business unit specifica.

Vantaggi:

• Esiste un unico punto di responsabilità per un singolo team che include il coinvolgimento interfunzionale dei membri del team COE incorporati. I membri del team COE incorporati vengono assegnati a varie aree dell'azienda.
• Il COE è un gruppo dal punto di vista dell'organigramma.
• Il COE comprende le esigenze delle business unit in modo più approfondito a causa di membri dedicati con competenze di dominio.

Svantaggi:

• I membri del team COE incorporati, dedicati a una business unit specifica, hanno una responsabilità diversa rispetto alle persone che gestiscono direttamente all'interno della business unit. La struttura organizzativa potrebbe potenzialmente causare complicazioni, differenze nelle priorità o richiedere il coinvolgimento dello sponsor esecutivo. Preferibilmente, lo sponsor esecutivo ha un ambito di autorità che include il COE e tutte le business unit coinvolte per risolvere i conflitti.

COE federato

Un COE federato comprende un team di servizi condivisi (i membri principali del COE) più i membri satellite di ogni area funzionale o principale business unit. Un team federato lavora in coordinamento, anche se i suoi membri risiedono in business unit diverse. In genere, i membri satellite sono principalmente incentrati sulle attività di sviluppo per supportare la propria business unit, mentre il personale dei servizi condivisi supporta l'intera comunità.

Vantaggi:

• C'è un coinvolgimento interfunzionale dei membri del COE satellite che rappresentano la propria area funzionale specifica e hanno competenze di dominio.
• Esiste un equilibrio tra la rappresentazione centralizzata e decentralizzata tra i membri core e satellite del COE.
• Quando esistono situazioni di proprietà dei dati distribuite, come nel caso in cui le business unit si occupano direttamente delle attività di gestione dei dati, questo modello è efficace.

Svantaggi:

• Dal momento che i membri principali e satellite si estendono ai limiti dell'organizzazione, l'approccio federato coe richiede una leadership forte, una comunicazione eccellente, una solida gestione dei progetti e aspettative ultra chiare.
• C'è un rischio più elevato di incontrare priorità concorrenti a causa della struttura federata.
• Questo approccio prevede in genere persone part-time e/o un organigramma a linee punteggiate responsabilità che possono introdurre pressioni temporali concorrenti.

Suggerimento

Alcune organizzazioni hanno successo usando un programma rotazionale. Prevede membri federati che si uniscono al COE principale per un periodo di tempo, ad esempio sei mesi. Questo tipo di programma consente ai membri federati di apprendere le procedure consigliate e comprendere in modo più approfondito come e perché vengono eseguite le operazioni. Anche se ogni membro federato rimane incentrato sulla propria business unit specifica, acquisisce una conoscenza più approfondita delle sfide dell'organizzazione. Questa comprensione più approfondita porta a una partnership più produttiva nel tempo.

COE decentralizzato

Le COE decentralizzate vengono gestite in modo indipendente dalle business unit.

Vantaggi:

• Esiste una cultura dei dati specializzata che si concentra sulla business unit, semplificando l'apprendimento rapido e l'adattamento.
• I criteri e le procedure sono personalizzati per ogni business unit.
• Agilità, flessibilità e priorità sono incentrate sulla singola business unit.

Svantaggi:

• C'è il rischio che le COE decentralizzate operano in isolamento. Di conseguenza, potrebbero non condividere le procedure consigliate e le lezioni apprese all'esterno della business unit.
• La collaborazione con un team centralizzato potrebbe essere informale e/o incoerente.
• I criteri incoerenti vengono creati e applicati tra le business unit.
• È difficile ridimensionare un modello decentralizzato.
• È possibile rielaborare una o più COE decentralizzate in linea con i criteri a livello di organizzazione.
• Le business unit più grandi con finanziamenti significativi potrebbero avere più risorse a loro disposizione, che potrebbero non soddisfare gli obiettivi di ottimizzazione dei costi dal punto di vista dell'organizzazione.

Importante

Un COE altamente centralizzato tende ad essere più autoritario, mentre le COE altamente decentralizzate tendono ad essere più silorate. Ogni organizzazione dovrà pesare i vantaggi e i svantaggi che si applicano a loro per determinare la scelta migliore. Per la maggior parte delle organizzazioni, l'approccio più efficace tende a essere unificato o federato, che consente di colmare i limiti dell'organizzazione.

Finanziamento del COE

Il COE potrebbe ottenere il proprio budget operativo in diversi modi:

• Centro di costo.
• Centro profitti con budget di progetto.
• Combinazione di centro di costo e centro di profitto.

Quando il COE opera come centro di costo, assorbe i costi operativi. In generale, prevede un bilancio annuale approvato. In alcuni casi si tratta di un modello di engagement push .

Quando il COE opera come centro di profitto (per almeno una parte del suo budget), potrebbe accettare progetti nel corso dell'anno in base al finanziamento di altre business unit. In alcuni casi si tratta di un modello di engagement pull .

Il finanziamento è importante perché influisce sul modo in cui il COE comunica e interagisce con la comunità interna. Man mano che il COE sperimenta sempre più successi, potrebbe ricevere più richieste da business unit per assistenza. È soprattutto il caso quando la consapevolezza cresce in tutta l'organizzazione.

Suggerimento

La scelta del modello di finanziamento può determinare in che modo il COE cresce attivamente la sua influenza e la capacità di aiutare. Il modello di finanziamento può anche avere un grande impatto sulla posizione in cui risiede l'autorità e sul funzionamento del processo decisionale. Inoltre, influisce sui tipi di servizi che un COE può offrire, ad esempio progetti di co-sviluppo e/o revisioni consigliate. Per altre informazioni, vedere l'articolo Mentoring e abilitazione degli utenti.

Alcune organizzazioni coprono i costi operativi del COE con chargeback alle business unit in base agli obiettivi di utilizzo di Fabric. Per una capacità condivisa, questo potrebbe essere basato sul numero di utenti attivi. Per la capacità Premium, i chargeback possono essere allocati in base alle business unit che usano la capacità. Idealmente, i chargeback sono direttamente correlati al valore aziendale ottenuto.

Importante

A volte questo articolo si riferisce a Power BI Premium o alle relative sottoscrizioni di capacità (SKU P). Tenere presente che Microsoft sta attualmente consolidando le opzioni di acquisto e ritirando gli SKU di Power BI Premium per capacità. I clienti nuovi ed esistenti devono invece prendere in considerazione l'acquisto di sottoscrizioni della capacità di Fabric (SKU F).

Per altre informazioni, vedere Aggiornamenti importanti in arrivo per le licenze di Power BI Premium e Domande frequenti su Power BI Premium.

Considerazioni e azioni chiave

Elenco di controllo: considerazioni e azioni chiave che è possibile eseguire per stabilire o migliorare il COE.

• Definire l'ambito delle responsabilità per il COE: assicurarsi di essere chiari sulle attività che il COE può supportare. Una volta che l'ambito delle responsabilità è noto, identificare le competenze e le competenze necessarie per soddisfare tali responsabilità.
• Identificare le lacune nella possibilità di eseguire: analizzare se il COE ha i sistemi e l'infrastruttura necessari per soddisfare gli obiettivi e l'ambito delle responsabilità.
• Determinare la migliore struttura COE: identificare la struttura COE più appropriata (centralizzata, unificata, federata o decentralizzata). Verificare che il personale, i ruoli e le responsabilità e le relazioni appropriate dell'organigramma (report HR) siano presenti.
• Pianificare la crescita futura: se si inizia con un COE centralizzato o decentralizzato, valutare come ridimensionare il COE nel tempo usando l'approccio unificato o federato. Pianificare tutte le azioni che è possibile intraprendere ora che faciliteranno la crescita futura.
• Identificare i clienti: identificare i membri della community interna e tutti i clienti esterni da servire dal COE. Decidere in che modo il COE interagisce in genere con i clienti, sia che si tratti di un modello push, di un modello pull o di entrambi i modelli.
• Verificare il modello di finanziamento per il COE: decidere se il COE è puramente un centro di costo con un budget operativo, se funzionerà parzialmente come centro di profitto e/o se saranno necessari i chargeback ad altre business unit.
• Creare un piano di comunicazione: creare una strategia di comunicazione per informare la community interna degli utenti sui servizi offerti dal COE e come interagire con il COE.
• Creare obiettivi e metriche: determinare come misurare l'efficacia per il COE. Creare indicatori KPI (indicatori di prestazioni chiave) o OKR (obiettivi e risultati chiave) per verificare che il COE fornisca costantemente valore alla community degli utenti.

Domande da porsi

Usare domande come quelle riportate di seguito per valutare l'efficacia di un COE.

• C'è un COE? In tal caso, chi è nel COE e qual è la struttura?
• Se non esiste un COE, esiste un team centrale che esegue una funzione simile? I decision maker dei dati nell'organizzazione comprendono cosa fa un COE?
• Se non esiste un COE, l'organizzazione aspira a crearne una? Perché o perché no?
• Esistono opportunità per i modelli coe federati o decentralizzati a causa di una combinazione di soluzioni aziendali e di reparto ?
• I ruoli e le responsabilità mancanti del COE sono mancanti?
• In che misura il COE interagisce con la community degli utenti? Fanno mentore agli utenti? Curano un portale centralizzato? Mantengono le risorse centralizzate?
• Il COE è riconosciuto nell'organizzazione? La community degli utenti ritiene che siano credibili e utili?
• Gli utenti aziendali vedono i team centrali come abilitazione o limitazione del lavoro con i dati?
• Qual è il modello di finanziamento COE? I clienti coe contribuiscono finanziariamente al COE?
• Quanto è coerente e trasparente il COE con la loro comunicazione?

Livelli di maturità

I livelli di maturità seguenti consentono di valutare lo stato corrente del COE.

Livello	Stato del Centro di Eccellenza
100 - Iniziale	• Esistono uno o più COE oppure le attività vengono eseguite all'interno del team dati, del team BI o dell'IT. Non c'è chiarezza sugli obiettivi specifici né sulle aspettative per le responsabilità. • Le richieste di assistenza del COE vengono gestite in modo non pianificato.
200 - Ripetibile	• Il COE è in atto con una carta specifica per mentore, guida ed educare gli utenti self-service. Il COE cerca di massimizzare i vantaggi degli approcci self-service ai dati e alla BI, riducendo al contempo i rischi. • Gli obiettivi, l'ambito delle responsabilità, il personale, la struttura e il modello di finanziamento sono stabiliti per il COE.
300 - Definito	• Il COE opera con il coinvolgimento attivo di tutte le business unit in modalità unificata o federata.
400 - Capace	• Gli obiettivi del COE sono allineati agli obiettivi dell'organizzazione e vengono rivalutati regolarmente. • Il COE è noto in tutta l'organizzazione e dimostra costantemente il suo valore alla community degli utenti interni.
500: Efficiente	• Le revisioni regolari degli indicatori KPI o degli OKR valutano l'efficacia della COE in modo misurabile. • L'agilità e l'implementazione di miglioramenti continui delle lezioni apprese (inclusi i metodi di scalabilità orizzontale che funzionano) sono le priorità principali per il COE.

Contenuto correlato

Nell'articolo successivo della serie di roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric vengono fornite informazioni sull'implementazione di linee guida, criteri e processi di governance.