Silolar ve fiefdom'lar

İş uygulamalarında, kültürde veya teknoloji operasyonlarında yapılan büyük değişikliklerde başarılı olmak için büyüme zihniyete sahip olmak gerekir. Büyüme zihniyetinin merkezinde, belirsizliğe rağmen değişimi kabul etme ve liderlik sağlama yeteneği yer alır.

Bazı kötü modellerde büyüme ve dönüşüm isteyen kuruluşlarda büyüme zihniyetini engeller. Bu kötü modellerde mikro yönetim, taraflı düşünme ve dışlayıcı uygulamalar yer alır. Bu engelleyicilerin çoğu, herkes için kişisel büyüme fırsatları oluşturan kişisel zorluklardır. Ancak BT'deki iki yaygın kötü model, silolar ve fiefdomlar, ele almak için bireysel büyüme veya olgunluktan daha fazlasını gerektirir.

Bu kötü model, çeşitli ekiplerdeki organik değişikliklerin sonucu olarak iyi durumda olmayan kurumsal davranışlara neden olur. Her kötü modelin neden olduğu direnci gidermek için oluşumun kök nedenini anlamak önemlidir.

Sağlıklı, organik BT ekipleri

BT genelinde bir iş bölümü oluşturmak doğaldır. Benzer uzmanlık, paylaşılan süreçler, ortak bir hedef ve uyumlu bir vizyona sahip ekipler oluşturmak sağlıklıdır. Bu ekiplerin kendi mikro kültürlerine, paylaşılan normlarına ve perspektiflerine sahip olması da doğaldır.

Sağlıklı BT ekipleri, görevlerin başarıyla tamamlanması için diğer ekiplerle iş ortaklığı yapmaya odaklanır. Sağlıklı BT ekipleri, teknoloji katkılarının desteklediği iş hedeflerini anlamaya çalışır. Ayrıntılar ve mali etkiler belirsiz olabilir, ancak ekibin değer katkısı genellikle ekip içinde anlaşılır.

Sağlıklı BT ekipleri destekledikleri teknolojiye tutkuyla bağlı olsa da, değişikliğe açıktır ve yeni şeyler denemeye isteklidir. Bu ekipler genellikle bulut mükemmellik merkezi (CCoE) çalışmalarına en erken ve en güçlü katkıda bulunanlardır. Onların katkılarını yoğun bir şekilde teşvik etmek istiyorsunuz.

Değişime karşı doğal direnç

Bazen, sağlıklı BT ekiplerindeki mikro kültürler, değişikliği yönlendirmek için yönetici veya yukarıdan aşağıya kararlara kötü tepki verebilir. Paylaşılan normlara sahip insan kolektifleri genellikle dış tehditlerin üstesinden gelmek için işbirliği yapmalarından bu tepki doğaldır.

Kişiler bazen ekibin günlük işlerini, güvenlik duygusunu veya özerkliğini etkileyen değişiklikleri kolektif için bir risk olarak görüntüleyebilir. Direnç belirtileri genellikle ekip üyelerinin karar alma sürecinin bir parçası gibi hissetmediklerinin erken bir göstergesidir.

Bulut mimarları ve diğer liderler kişisel önyargıları ortadan kaldırmak ve kapsayıcı BT ekipleri için sürüş yapmak için yatırım yaparken, değişime karşı direnç büyük olasılıkla hızla azalır ve zaman içinde çözülür. CCoE, bulut mimarlarının ve liderlerinin kapsayıcı karar alma süreci oluşturmalarına yardımcı olan bir araçtır.

Sağlıklı sürtünme

Direnci sürtünmeyle karıştırmak kolaydır. Mevcut BT ekipleri genellikle geçmiş hatalar, somut riskler, çözümler hakkında kabile bilgisi ve belgelenmemiş teknik borçlar hakkında bilgi sahibidir. Ne yazık ki, en sağlıklı BT ekipleri bile bu önemli veri noktalarını değiştirilmemesi gereken belirli bir teknik çözümün parçası olarak açıklama tuzağına düşebilir. İletişime yönelik bu yaklaşım ekiplerin bilgilerini maskeler ve direnç algısı oluşturur.

Bu ekiplere gelecek görünümlü terminolojide iletişim kurma mekanizması sağlamak, veri noktaları ekler, boşlukları tanımlar ve önerilen çözümlerle ilgili sağlıklı sürtüşmeler oluşturur. Bu ekstra sürtünme, çözümün pürüzlü kenarlarını kumlar ve uzun vadeli değerleri kullanır. Yalnızca konuşmayı değiştirmek karmaşık konular hakkında netlik sağlayabilir ve daha başarılı çözümler sunmak için enerji oluşturabilir.

Kurumsal ilke tanımlama yönergeleri, iş paydaşlarıyla risk tabanlı konuşmaları kolaylaştırır. Ancak buluta dayanıklı olarak algılanan ekiplerle konuşmaları kolaylaştırmak için de aynı modeli kullanabilirsiniz. Direnç algısı yaygın olduğunda, bulut idaresi ekibine yönelik tüzüğe direnç çözümleme uygulamalarını dahil etmek akıllıca olabilir.

Kötü Model

BT içinde sağlıklı BT ekipleri oluşturan organik ve duyarlı büyüme, dönüşüm ve bulut benimsemeyi engelleyen kötü modellerle de sonuçlanabilir. BT siloları ve fiefdom'lar sağlıklı BT ekiplerindeki doğal mikro kültürlerden farklıdır. Her iki düzende de, ekip odağı "bölgelerini" korumaya yönelik olma eğilimindedir. Ekip üyeleri operasyonları değiştirme ve geliştirme fırsatıyla karşılaştığında, olumlu bir çözüm bulmaktansa değişikliği engellemek için daha fazla zaman ve enerji harcamaya devam ederler.

Daha önce belirtildiği gibi, sağlıklı BT ekipleri doğal direnç ve pozitif sürtünme oluşturabilir. Silolar ve fiefdom'lar farklı bir zorluk. Her iki kötü model için de belgelenmiş bir ön gösterge yoktur. Bu kötü modellerde, bulut üstün başarı merkezi ve bulut idaresi ekibi çalışmalarından sonra tespit edilme eğilimindedir. Devam eden direnişin sonucu olarak keşfedilirler.

Toksik kültürlerde bile, CCoE ve bulut idare takımının çabaları kültürel büyüme ve teknik ilerlemeye yardımcı olmalıdır. Aylar süren çabalardan sonra, birkaç ekip yine de kapsayıcı davranış belirtileri göstermeyebilir ve değişmeye karşı direncinde sağlam durabilir. Bu ekipler büyük olasılıkla şu kötü model modellerinden birinde çalışıyor: silolar ve fiefdom'lar. Bu modeller benzer belirtilere sahip olsa da, kök neden ve direnci ele alma yaklaşımları aralarında radikal bir farklılık gösterir.

BT siloları

BT silosundaki ekip üyeleri, kendilerini birkaç BT satıcısına veya teknik uzmanlık alanına göre tanımlıyor olabilir. Ancak siloları BT fiefdomlarıyla karıştırmayın. Silolar rahatlık ve tutkuyla hareket etme eğilimindedir ve siloların üstesinden gelmek bazen fiefdomların arkasındaki korku odaklı nedenlerden daha kolaydır.

Bu kötü model genellikle belirli bir çözüm için ortak bir tutkudan ortaya çıkar. BT siloları daha sonra bu çözüme yapılan yatırım sonucunda ekibin gelişmiş becerileriyle güçlendirilir. Bu üstün beceri, değişime karşı direncin üstesinden gelebilirseniz bulut benimseme çalışmalarına yönelik bir hızlandırıcıdır. Ayrıca silolar ayrılmışsa veya ekip üyeleri seçenekleri doğru değerlendiremiyorsa önemli bir engelleyici haline gelebilir. Neyse ki, kuruluş şemasında önemli değişiklikler yapmadan genellikle BT silolarının üstesinden gelebilirsiniz.

BT silolarının direncini ele alın

BT silolarını aşağıdaki yaklaşımlarla ele alabilirsiniz. En iyi yaklaşım, direncin kök nedenlerine bağlıdır.

Sanal ekipler oluşturma: Bulut Benimseme Çerçevesi Kuruluş için hazır olma bölümü, dört sanal ekibi tümleştirmeye ve tanımlamaya yönelik çok katmanlı bir yapıyı açıklar. Bu yapının avantajlarından biri, kuruluşlar arası görünürlük ve kapsayıcılıktır. Bulut mükemmellik merkezine giriş, en iyi mühendislerin katılmak istediği yüksek profilli bir istek ekibi oluşturur. Bu değişiklik, kuruluş şeması kısıtlamalarına bağlı olmayan yeni çözümler arası hizalamalar oluşturmanıza yardımcı olur. Ayrıca BT siloları tarafından korunaklı en iyi mühendislerin dahil edilmesini sağlar.

Bir bulut stratejisi takımının tanıtılması, bulut benimseme çalışmalarıyla ilgili BT katkıları konusunda anında görünürlük sağlar. BT siloları ayrım için savaştığında, bu görünürlük BT ve iş liderlerini bu dayanıklı ekip üyelerini düzgün bir şekilde desteklemek için motive etmeye yardımcı olabilir. Bu işlem, paydaş katılımı ve desteği için hızlı bir yoldur.

Deneme ve maruz kalma durumlarını göz önünde bulundurun: BIR BT silosundaki ekip üyelerinin bir süredir belirli bir şekilde düşünmesi kısıtlanmış olabilir. Tek yönlü zihni kırmak, direnci ele almada ilk adımdır.

Deneme ve maruz kalma, silolardaki bariyerleri bozmaya yönelik güçlü araçlardır. Ekip üyeleri rakip çözümlere karşı dayanıklı olabilir, bu nedenle onları mevcut çözümleriyle rekabet eden bir denemenin başına getirmek akıllıca değildir. Ancak, bulutun ilk iş yükü testinin bir parçası olarak kuruluşun rakip çözümler uygulaması gerekir. Siloya sahip ekibin giriş ve gözden geçirme kaynağı olarak katılmaya davet edilmesi gerekir, ancak karar alıcı olarak davet edilmemelidir. Bu yaklaşımı üretim çözümlerine geçmeden önce karar alıcı olarak daha derin bir şekilde etkileşime geçme taahhüdüyle takıma açık bir şekilde iletin.

Rakip çözümü gözden geçirirken, denemenin somut risklerini belgeleme ve siloyalı ekibin gelecekteki durumla daha rahat bir şekilde iletişim kurmasına yardımcı olacak ilkeler oluşturmak için Kurumsal ilke tanımlama bölümünde açıklanan uygulamaları kullanın. Bu yaklaşım ekibi yeni çözümlere maruz bırakır ve gelecekteki çözümü sağlamlaştırır.

"Sınır olmayan" olmalıdır: Bulut benimsemeyi yönlendiren ekipler, heyecan verici, yeni buluta özel çözümleri keşfederek sınırları zorlamayı kolaylaştırır. Sınırları kaldırma yaklaşımının yarısıdır. Ancak bu düşünce, BT silolarını daha da güçlendirebilir. Değişim için çok hızlı ve mevcut kültürlere saygı duymadan baskı yapmak iyi durumda olmayan sürtünmelere neden olabilir ve doğal dirençlere yol açabilir.

BT siloları karşı koymaya başladığında, kendi çözümlerinizde "sınırdan daha az" olmak önemlidir. Tek bir basit gerçeğe dikkat edin: buluta özel her zaman en iyi çözüm değildir. BT silosunun mevcut yatırımlarını geleceğe genişletme fırsatı sunabilecek karma çözümleri göz önünde bulundurun.

Ayrıca BT silo takımının şimdi kullandığı çözümün bulut tabanlı sürümlerini de göz önünde bulundurun. Çözümlerle denemeler yapın ve BT silosu üzerinde çalışan ekip üyelerinin bakış açısını görün. En azından yeni bir bakış açısı elde edersiniz. Birçok durumda, BT silosunun direncini hafifletmeye saygısını yeterince kazanabilirsiniz.

Eğitime yatırım yapın: BIR BT silosu içinde yaşayan birçok kişi, kendi eğitimlerini genişletmenin bir sonucu olarak mevcut çözüme tutkuyla bağlı hale geldi. Bu ekiplerin eğitimine yatırım yapmak nadiren yanlış yerleştirilmiştir. Bu kişilerin kendi kendine öğrenme, sınıflar ve hatta konferanslara katılarak mevcut çözüme günlük odaklanmayı kesmeleri için zaman ayırın.

Eğitimin bir yatırım olması için giderlerden bir miktar getiri görmeniz gerekir. Yatırım karşılığında ekip, önerilen çözümü bulut benimsemeye dahil olan diğer ekiplere gösterebilir. Ayrıca somut riskler, risk yönetimi yaklaşımları ve önerilen çözümü benimsemede istenen ilkelerin belgelerini de sağlayabilirler. Her avantaj, ekipleri çözüme dahil eder ve onların kabile bilgilerini kullanır.

Yol bloklarını hız tümseklerine dönüştürün: BT siloları herhangi bir dönüşümü yavaşlatabilir veya durdurabilir. Deneme ve yineleme bir yol bulur, ancak yalnızca proje hareket ederse. Yol bloklarını hız tümseklerine dönüştürmeye odaklanın. Devam eden ilerleme karşılığında herkesin geçici olarak rahat kullanabileceği ilkeler tanımlayın.

Örneğin, güvenlik çözümü bulutta güvenliği aşılmış korumalı verileri izleyemediği için ENGEL BT güvenliği ise veri sınıflandırma ilkeleri oluşturun. Kabul edilebilir bir çözüm bulana kadar sınıflandırılmış verilerin buluta dağıtılmasını önleyin. Korumalı verileri izlemek için hibrit veya bulutta yerel çözümlerle denemeler yapmak için BT güvenliğini davet edin.

Ağ ekibi silo olarak faaliyet gösteriyorsa, kendi içinde bulunan ve ağ bağımlılıkları olmayan iş yüklerini belirleyin. Paralel olarak karma veya alternatif çözümler üzerinde çalışırken ağ ekibini deneyebilir, kullanıma açabilir ve eğitebilirsiniz.

Sabırlı olun ve kapsayıcı olun: BT silosu desteği olmadan ilerlemek caziptir. Ancak bu karar yolda kesintilere ve engellere neden oluyor. BT silosu hakkındaki fikirleri değiştirmek zaman alabilir. Doğal dirençlerine karşı sabırlı olun. Bunu değere dönüştürün. Kapsayıcı olun ve gelecekteki çözümü geliştirmek için sağlıklı sürtüşmeye davet edin.

Hiçbir zaman rekabet etmez: BT silosu bir nedenle var. Kalıcı olmasının bir nedeni var. Ekip üyelerinin tutkuyla bağlı olduğu çözümü korumak için bir yatırım vardır. Çözüm veya BT silosu ile doğrudan rekabet etmek, iş sonuçlarına ulaşmanın gerçek amacının dikkatini dağıtır. Bu tuzak birçok dönüştürme projelerini engelledi.

Hedefin tek bir bileşeni yerine hedefe odaklanın. BT silosu çözümünün olumlu yönlerini vurgulamak ve ekip üyelerinin geleceğe yönelik en iyi çözümler hakkında akıllıca kararlar vermelerine yardımcı olun. Mevcut çözümü aşağılama veya düşürmeyin, çünkü bu karşı üretim olacaktır.

İş ortağı: BT silosu iş sonuçlarını engelliyorsa, neden umursıyorsunuz? Mükemmel bir çözüm veya mükemmel BIR BT satıcısı yoktur. Rekabetin bir nedeni vardır; her birinin kendi avantajları vardır.

Çeşitliliği benimseyin ve güçlü bir bulut stratejisi ekibine destek ve uyum sağlayarak işletmeyi dahil edin. BT silosu iş sonuçlarını engelleyen bir çözümü desteklediğinde, teknik çekişmeden bu engeli iletmek daha kolaydır. Engeli kaldırılmayan BT silolarının desteklenmesi, istenen iş sonuçları için nasıl iş ortaklığı yapılacağını gösterir. Bt silosu meşru bir engelleyici sunduğunda bu çabalar işletmeye daha fazla saygı ve daha fazla destek sağlar.

BT fiefdom'ları

BT ekibindeki ekip üyeleri, kendilerini belirli bir süreç veya sorumluluk alanına uyumları aracılığıyla tanımlama olasılığı yüksektir. Ekip, sorumluluk alanı üzerindeki dış etkinin sorunlara yol açtığı varsayımı altında faaliyet göstermektedir. Fiefdom'lar, üstesinden gelmek için önemli liderlik desteği gerektiren korku temelli bir kötü model olma eğilimindedir.

Fiefdom'lar özellikle BT küçültme, BT personelinde sık türbülans veya zayıf BT liderliği olan kuruluşlarda yaygındır. İşletme BT'yi yalnızca bir maliyet merkezi olarak gördüğünde, fiefdomların ortaya çıkması çok daha olasıdır.

Genellikle, fiefdom'lar ekibin ve ilgili güç tabanının kaybedilmesinden korkan bir çizgi yöneticisinin sonucudur. Bu liderler genellikle ekiplerine karşı bir görev duygusuna sahiptir ve astlarını olumsuz sonuçlardan koruma ihtiyacı hissederler. "Ekibi değişiklikten koruma" ve "ekibi süreç kesintilerinden koruma" gibi ifadeler, liderlikten daha fazla desteğe ihtiyaç duyabilecek aşırı korunan bir yöneticinin göstergeleridir.

BT fiefdom'larının direncini ele alın

BT fiefdomları , BT silo direncini ele alma yaklaşımlarını izleyerek büyümeyi gösterebilir. Bir BT fiefdomunun direncini ele almaya çalışmadan önce ekibe bir BT silosu gibi davranmanızı öneririz. Bu tür yaklaşımlar önemli bir değişiklik sağlamazsa, dayanıklı ekip BT fiefdom kötü modelinden muzdarip olabilir. BT fiefdomlarının kök nedeni ele alınması biraz daha karmaşıktır, çünkü bu direnç doğrudan hat yöneticisinden (veya kuruluşta daha yüksek bir liderden) kaynaklanır. BT silo temelli zorlukların üstesinden gelmek genellikle daha kolaydır.

BT fiefdom'larının sürekli direnci bulut benimseme çalışmalarını engellediğinde, mevcut BT liderleriyle birlikte durumu değerlendirmek için birleştirilmiş bir çaba akıllıca olabilir. BT liderleri karar vermeden önce bulut stratejisi ekibi, bulut mükemmellik merkezi ve bulut idaresi ekibinden gelen içgörüleri dikkatle değerlendirmelidir.

Not

BT liderleri hiçbir zaman kuruluş şemasında yapılan değişiklikleri hafife almamalıdır. Ayrıca destek ekiplerinin her birinden gelen geri bildirimleri doğrulamalı ve analiz etmelidir. Ancak bulut benimsemesi gibi dönüşümsel çabalar, bu çalışmadan çok önce fark edilmeyen veya çözülmeyen temel sorunları büyütme eğilimindedir. Fiefdom'lar şirketin başarısını engellediğinde liderlik değişiklikleri büyük olasılıkla bir zorunluluktur.

Neyse ki, bir fiefdom liderini kaldırmak her zaman sonlandırma ile bitmiyor. Bu güçlü, tutkulu liderler genellikle kısa bir yansıma döneminden sonra bir yönetim rolüne geçebilir. Doğru destekle, bu değişiklik fiefdom lideri ve mevcut ekip için sağlıklıdır.

Dikkat

BT fiefdom'larının yöneticileri için ekibi riskten korumak açık bir liderlik değeridir. Ama koruma ve yalıtım arasında ince bir çizgi vardır. Ekibin sürüş değişikliklerine katılması engellendiğinde, ekip için psikolojik ve profesyonel sonuçlar doğurabilir. Değişime karşı koyma isteği, özellikle de görünür değişim dönemlerinde güçlü olabilir.

Herhangi bir yalıtılmış ekibin yöneticisi, önceki bölümlerde sağlıklı BT ekipleriyle ilişkili yönergelerle denemeler yaparak büyüme zihniyetini en iyi şekilde gösterebilir. İdare ve CCoE etkinliklerine aktif ve iyimser katılım kişisel büyümeye yol açabilir. BT fiefdomlarının yöneticileri en iyi şekilde, boğucu zihinleri değiştirmek ve ekibin yeni fikirler geliştirmesine yardımcı olmak için konumlandırılır.

BT fiefdomları bazen sistemsel liderlik sorunlarının bir işaretidir. BT liderleri, BT ilkelerinin üstesinden gelmek için operasyonlarda, sorumluluklarda ve hatta bazen belirli ekipler için satır yönetimi sağlayan kişilerde değişiklik yapma özgürlüğüne ihtiyaç duyar. Bu değişiklikler gerektiğinde, açık ve genişletilebilir veri noktalarıyla değişikliklere yaklaşmak akıllıca olacaktır.

Gerekli değişikliği sağlamak için iş paydaşlarıyla, iş motivasyonlarıyla ve iş sonuçlarıyla uyum sağlamak gerekebilir. Bulut stratejisi takımı, bulut mükemmellik merkezi ve bulut idaresi ekibiyle iş ortaklığı, makul bir konum için gereken veri noktalarını sağlayabilir. Gerektiğinde, bu ekiplerin yalnızca BT liderliğiyle ele alınamaz zorlukları ele almak için bir grup yükseltmesine dahil olması gerekir.

Sonraki adımlar

Kurumsal kötü modellerini bozmak bir ekip çalışmasıdır. Bu kılavuza göre hareket etmek için, doğru ekip yapılarını ve katılımcıları belirlemek için kurumsal hazırlık tanıtımını gözden geçirin:

Doğru ekip yapılarını ve katılımcıları belirleme