Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric: Gestione delle modifiche

Nota

Questo articolo fa parte della serie di articoli della roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric. Per una panoramica della serie, vedere Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric.

Quando si lavora per migliorare l'adozione di business intelligence e dati, è consigliabile pianificare una gestione efficace dei cambiamenti. Nel contesto dei dati e della BUSINESS Intelligence, la gestione delle modifiche include procedure che consentono di risolvere l'impatto del cambiamento per gli utenti di un'organizzazione. Queste procedure consentono di evitare interruzioni e perdite di produttività a causa di modifiche apportate a soluzioni o processi.

Nota

Una gestione efficace delle modifiche è particolarmente importante quando si esegue la migrazione a Power BI.

La gestione efficace dei cambiamenti migliora l'adozione e la produttività perché:

• Aiuta i creatori di contenuti e i consumer a usare l'analisi in modo più efficace e prima.
• Limita la ridondanza nei dati, negli strumenti analitici e nelle soluzioni.
• Riduce la probabilità che si verifichino comportamenti di creazione di rischi che influiscono sulle risorse condivise (ad esempio capacità di Infrastruttura) o sulla conformità dell'organizzazione (ad esempio la sicurezza e la privacy dei dati).
• Riduce la resistenza al cambiamento che impedisce la pianificazione e impedisce l'adozione degli utenti.
• Riduce l'impatto del cambiamento e migliora il benessere degli utenti riducendo il potenziale di interruzione, stress e conflitto.

Una gestione efficace dei cambiamenti è fondamentale per un'adozione efficace a tutti i livelli. Per gestire correttamente la modifica, prendere in considerazione le azioni e le attività chiave descritte nelle sezioni seguenti.

Importante

La gestione dei cambiamenti è un ostacolo fondamentale al successo in molte organizzazioni. Per una gestione efficace dei cambiamenti è necessario comprendere che si tratta di persone, non di strumenti o processi.

Il successo della gestione dei cambiamenti implica empatia e comunicazione. Assicurarsi che il cambiamento non sia forzato o resistente al cambiamento venga ignorato, perché può ampliare le divisioni organizzative e inibire ulteriormente l'efficacia.

Suggerimento

Quando possibile, ti consigliamo di descrivere e promuovere il cambiamento come miglioramento: è molto meno minaccioso. Per molte persone, il cambiamento implica un costo in termini di sforzo, attenzione e tempo. In alternativa, il miglioramento significa un vantaggio perché si tratta di migliorare qualcosa.

Tipi di modifica da gestire

Quando si implementano soluzioni di business intelligence e dati, è consigliabile gestire diversi tipi di modifiche. Inoltre, a seconda della scalabilità e dell'ambito dell'implementazione, è necessario affrontare diversi aspetti della modifica.

Quando si pianifica l'adozione dell'infrastruttura, considerare i tipi di modifica seguenti da gestire.

Modifiche a livello di processo

Le modifiche a livello di processo sono modifiche che influiscono su una community di utenti più ampia o sull'intera organizzazione. Queste modifiche hanno in genere un impatto maggiore e quindi richiedono maggiore impegno per la gestione. In particolare, questo lavoro di gestione delle modifiche include piani e attività specifici.

Ecco alcuni esempi di modifiche a livello di processo.

• Passare da approcci centralizzati a approcci decentralizzati alla proprietà (modifica della proprietà e della gestione del contenuto).
• Passare dall'organizzazione al reparto o dal team al recapito dei contenuti personali (modifica nell'ambito della distribuzione di contenuti).
• Modifica della struttura centrale del team (ad esempio, formando un Centro di eccellenza).
• Modifiche ai criteri di governance .
• La migrazione da altri prodotti di analisi all'infrastruttura e le modifiche apportate alla migrazione comportano, ad esempio:
  • Separazione di modelli e report semantici e un approccio basato su modello per l'analisi.
  • Transizione da esportazioni o report statici a report analitici interattivi, che possono comportare filtri e filtri incrociati.
  • Passaggio dalla distribuzione di report come file di PowerPoint o file flat per accedere ai report direttamente dal portale di Fabric.
  • Passaggio da informazioni in tabelle, report impaginati e fogli di calcolo a visualizzazioni e grafici interattivi.
  • Passaggio da una piattaforma distribuita come servizio (PaaS) locale o piattaforma distribuita come servizio a uno strumento SaaS (Software as a Service).

Nota

In genere, rinunciare a processi basati sull'esportazione o report di Excel è una sfida significativa. Questo è dovuto al fatto che questi metodi sono in genere profondamente radicati nell'organizzazione e sono legati all'autonomia e alle competenze dei dati degli utenti.

Modifiche a livello di soluzione

Le modifiche a livello di soluzione sono modifiche che influiscono su una singola soluzione o un set di soluzioni. Queste modifiche limitano il loro impatto alla community degli utenti di tali soluzioni e ai relativi processi dipendenti. Anche se le modifiche a livello di soluzione hanno in genere un impatto inferiore, tendono anche a verificarsi più frequentemente.

Nota

Nel contesto di questo articolo, viene creata una soluzione per soddisfare esigenze aziendali specifiche per gli utenti. Una soluzione può assumere molte forme, ad esempio una pipeline di dati, una lakehouse, un modello semantico o un report. Le considerazioni relative alla gestione delle modifiche descritte in questo articolo sono rilevanti per tutti i tipi di soluzioni e non solo per i progetti di creazione di report.

Ecco alcuni esempi di modifiche a livello di soluzione.

• Modifiche alla logica di calcolo per indicatori KPI o misure.
• Modifiche alla modalità di mapping, raggruppamento o descrizione dei dati master o delle gerarchie per gli attributi aziendali.
• Modifiche apportate all'aggiornamento, ai dettagli, al formato o alla complessità dei dati.
• Introduzione di concetti di analisi avanzata, ad esempio analisi predittiva o analisi prescrittiva o statistiche generali (se la community degli utenti non ha già familiarità con questi concetti).
• Modifiche alla presentazione dei dati, ad esempio:
  • Applicazione di stili, colori e altre opzioni di formattazione per gli oggetti visivi.
  • Tipo di visualizzazione.
  • Il modo in cui i dati vengono raggruppati o riepilogati (ad esempio cambiando da diverse misure di tendenza centrale, ad esempio media, media o media geometrica).
• Modifiche al modo in cui gli utenti del contenuto interagiscono con i dati, ad esempio connettersi a un modello semantico condiviso anziché esportare le informazioni per gli scenari di utilizzo personali.

Il modo in cui si preparano i piani e le attività di gestione delle modifiche dipenderanno dai tipi di modifica. Per gestire correttamente e in modo sostenibile il cambiamento, è consigliabile implementare modifiche incrementali.

Modifica incrementale degli indirizzi

La gestione dei cambiamenti può essere un'impresa significativa. L'approccio incrementale consente di facilitare il cambiamento in modo sostenibile. Per adottare un approccio incrementale, è possibile identificare le modifiche con priorità più alta e suddividerle in parti gestibili, implementando ogni parte con fasi iterative e piani di azione.

I passaggi seguenti illustrano come è possibile modificare in modo incrementale l'indirizzo.

1. Definire le modifiche apportate: descrivere la modifica delineando gli stati prima e dopo. Chiarire le parti specifiche del processo o della situazione che verranno modificate, rimosse o introdotte. Giustificare il motivo per cui questa modifica è necessaria e quando deve verificarsi.
2. Descrivere l'impatto della modifica: per ognuna di queste modifiche, stimare l'impatto aziendale. Identificare i processi, i team o i singoli utenti che influiscono sulla modifica e il modo in cui ciò comporterà un'interruzione. Considerare anche eventuali effetti downstream che la modifica ha su altre soluzioni o processi dipendenti. Gli effetti downstream potrebbero comportare altre modifiche. Inoltre, considerare per quanto tempo la situazione è rimasta invariata prima che sia stata modificata. Le modifiche ai processi di lunga durata tendono ad avere un impatto maggiore, in quanto le preferenze e le dipendenze si verificano nel tempo.
3. Identificare le priorità: concentrarsi sulle modifiche con il massimo impatto potenziale. Per ogni modifica, delineare una descrizione più dettagliata delle modifiche e come influirà sulle persone.
4. Pianificare l'implementazione incrementale della modifica: identificare se le modifiche ad impatto elevato possono essere suddivise in fasi o parti. Per ogni parte, descrivere come potrebbe essere implementato in modo incrementale nelle fasi per limitarne l'impatto. Determinare se sono presenti vincoli o dipendenze, ad esempio quando è possibile apportare modifiche o da chi.
5. Creare un piano d'azione per ogni fase: pianificare le azioni da eseguire per implementare e supportare ogni fase della modifica. Pianificare anche come ridurre le interruzioni nelle fasi ad alto impatto. Assicurarsi di includere un piano di rollback nel piano d'azione, quando possibile.

Suggerimento

Pianificare in modo iterativo come implementare ogni fase di queste modifiche incrementali come parte della pianificazione tattica trimestrale.

Quando si prevede di ridurre l'impatto delle modifiche sull'adozione di Power BI, prendere in considerazione le attività descritte nelle sezioni seguenti.

Comunicare in modo efficace il cambiamento

Assicurarsi di descrivere in modo chiaro e conciso le modifiche pianificate per la community degli utenti. Una comunicazione importante deve provenire dallo sponsor esecutivo o da un altro leader con l'autorità pertinente. Assicurarsi di comunicare i dettagli seguenti.

• Cosa sta cambiando: qual è la situazione ora e cosa sarà dopo il cambiamento.
• Perché cambia: il vantaggio e il valore della modifica per il pubblico.
• Quando cambia: stima di quando la modifica avrà effetto.
• Contesto aggiuntivo: dove gli utenti possono accedere per altre informazioni.
• Informazioni di contatto: chi deve contattare i commenti e suggerimenti, porre domande o generare problemi.

Valutare la possibilità di mantenere una cronologia delle comunicazioni nel portale centralizzato. In questo modo, è facile trovare comunicazioni, tempistiche e dettagli delle modifiche dopo che si sono verificati.

Importante

È necessario comunicare il cambiamento con un avviso avanzato sufficiente in modo che le persone siano preparate. Maggiore è l'impatto potenziale della modifica, in precedenza è necessario comunicarlo. Se circostanze impreviste impediscono la notifica anticipata, assicurarsi di spiegare perché nella comunicazione.

Pianificare formazione e supporto

Le modifiche apportate a strumenti, processi e soluzioni richiedono in genere il training per usarle in modo efficace. Inoltre, potrebbe essere necessario un supporto aggiuntivo per rispondere alle domande o rispondere alle richieste di supporto.

Ecco alcune azioni che è possibile eseguire per pianificare il training e il supporto.

• Centralizzare il training e il supporto usando un portale centralizzato. Il portale può aiutare a organizzare discussioni, raccogliere commenti e suggerimenti e distribuire materiali di formazione o documentazione in base all'argomento.
• Prendere in considerazione gli incentivi per incoraggiare il sostegno autonomo all'interno di una comunità.
• Pianificare le ore di ufficio ricorrenti per rispondere alle domande e fornire il mentoring.
• Creare e illustrare scenari end-to-end per consentire agli utenti di esercitarsi in un nuovo processo.
• Per le modifiche ad alto impatto, preparare piani di formazione e supporto che valutano in modo realistico lo sforzo e le azioni necessarie per evitare che il cambiamento causi interruzioni.

Nota

Queste azioni di training e supporto variano a seconda della scala e dell'ambito della modifica. Per le modifiche a impatto elevato e su larga scala(ad esempio la transizione dall'azienda agli approcci self-service gestiti ai dati e bi), è probabile che sia necessario pianificare piani iterativi e in più fasi che si estendono su più periodi di pianificazione. In questo caso, considerare attentamente lo sforzo e le risorse necessarie per ottenere il successo.

Coinvolgere i dirigenti esecutivi

Il supporto esecutivo è fondamentale per una gestione efficace dei cambiamenti. Quando un dirigente supporta un cambiamento, dimostra la sua importanza strategica o vantaggio per il resto dell'organizzazione. Questa verifica dell'autenticità e del rinforzo dall'alto verso il basso è particolarmente importante per le modifiche ad alto impatto su larga scala, che hanno un potenziale maggiore di interruzione. Per questi scenari, assicurati di impegnarti attivamente e coinvolgere il tuo sponsor esecutivo per approvare e rafforzare il cambiamento.

Attenzione

La resistenza al cambiamento dalla leadership dirigente è spesso un segnale di avvertimento che è necessario un allineamento aziendale più forte tra le strategie aziendali e BI. In questo scenario, prendere in considerazione sessioni di allineamento specifiche e azioni di gestione delle modifiche con la leadership dirigente.

Coinvolgi gli stakeholder

Per gestire efficacemente il cambiamento, è anche possibile adottare un approccio bottom-up coinvolgere gli stakeholder, che sono le persone interessate dal cambiamento. Quando si crea un piano d'azione per affrontare le modifiche, identificare e coinvolgere gli stakeholder chiave in sessioni incentrate e limitate. In questo modo è possibile comprendere l'impatto della modifica sulle persone il cui lavoro sarà interessato dalla modifica. Prendere nota delle loro preoccupazioni e delle loro idee per come si potrebbe ridurre l'impatto di questa modifica. Assicurarsi di identificare eventuali effetti potenzialmente imprevisti della modifica su altri utenti e processi.

Gestire la resistenza al cambiamento

È importante affrontare la resistenza al cambiamento, in quanto può avere un impatto negativo significativo sull'adozione e sulla produttività. Quando si affronta la resistenza al cambiamento, prendere in considerazione le azioni e le attività seguenti.

• Coinvolgere il tuo sponsor esecutivo: l'autorità, la credibilità e l'influenza dello sponsor esecutivo è essenziale per supportare la gestione dei cambiamenti e risolvere le controversie.
• Identificare i problemi di blocco: quando la modifica interrompe il modo in cui le persone lavorano, questa modifica può impedire alle persone di completare efficacemente le attività nelle attività regolari. Per questi problemi di blocco, identificare le possibili soluzioni alternative quando si prendono in considerazione le modifiche.
• Concentrarsi sui dati e sui fatti invece delle opinioni: la resistenza al cambiamento è talvolta dovuta a opinioni e preferenze, perché le persone hanno familiarità con la situazione prima del cambiamento. Capire perché le persone hanno queste opinioni e preferenze. Forse è dovuto alla comodità, perché le persone non vogliono investire tempo e impegno nell'apprendimento di nuovi strumenti o processi.
• Concentrarsi su domande e processi aziendali anziché sui requisiti: le modifiche spesso introducono nuovi processi per risolvere i problemi e completare le attività. I nuovi processi possono portare a una resistenza al cambiamento perché le persone si concentrano su ciò che mancano invece di comprendere appieno ciò che è nuovo e perché.

Inoltre, è possibile avere un impatto significativo sulla resistenza al cambiamento impegnando promotori e detrattori.

Identificare e coinvolgere i promotori

I promotori sono individui vocali, credibili in una comunità di utenti che sostengono a favore di uno strumento, di una soluzione o di un'iniziativa. I promotori possono avere un impatto positivo sull'adozione perché possono influenzare i colleghi per comprendere e accettare il cambiamento.

Per gestire efficacemente il cambiamento, è necessario identificare e coinvolgere i promotori all'inizio del processo. Dovresti coinvolgerli e informarli sul cambiamento per utilizzare meglio e amplificare la loro difesa.

Suggerimento

I promotori identificati potrebbero anche essere ottimi candidati per la vostra rete di campioni.

Identificare e coinvolgere i detrattori

I detrattori sono l'opposto dei promotori. Sono individui vocali, credibili in una comunità di utenti che sostengono contro uno strumento, una soluzione o un'iniziativa. I detrattori possono avere un'influenza negativa significativa sull'adozione perché possono convincere i colleghi che il cambiamento non è vantaggioso. Inoltre, i detrattori possono sostenere soluzioni alternative o contrassegnate per il ritiro, rendendo più difficile rimuovere vecchi strumenti, soluzioni o processi.

Per gestire in modo efficace il cambiamento, è necessario identificare e coinvolgere i detrattori all'inizio del processo. In questo modo, è possibile attenuare il potenziale impatto negativo che hanno. Inoltre, se affronti le loro preoccupazioni, potresti convertire questi detrattori in promotori, aiutando i tuoi sforzi di adozione.

Suggerimento

Un'origine comune di detrattori è costituita dai proprietari di contenuti per le soluzioni che verranno modificate o sostituite. Il cambiamento può talvolta minacciare questi proprietari di contenuti, che sono incoraggiati a resistere al cambiamento nella speranza che la loro soluzione rimarrà in uso. In questo caso, identificare questi proprietari di contenuti in anticipo e coinvolgerli nella modifica. Dare a questi individui un senso di proprietà dell'implementazione li aiuterà ad abbracciare, e anche sostenere a favore, del cambiamento.

Domande da porsi

Usare domande come quelle riportate di seguito per valutare la gestione delle modifiche.

• Esiste un ruolo o un team responsabile della gestione delle modifiche nell'organizzazione? In tal caso, come sono coinvolti nelle iniziative di business intelligence e dati?
• Il cambiamento è considerato un ostacolo al successo strategico tra le persone dell'organizzazione? L'importanza della gestione dei cambiamenti è riconosciuta nell'organizzazione?
• Esistono promotori significativi per soluzioni e processi di business intelligence e dati nella community degli utenti? Viceversa, ci sono detrattori significativi?
• Quali attività di comunicazione e formazione vengono eseguite per avviare nuovi strumenti e soluzioni per i dati? Quanto durano?
• Come viene gestita la modifica nella community degli utenti (ad esempio, con nuove assunzioni o persone alzate di livello)? Quali attività di onboarding introducono questi nuovi utenti a soluzioni, processi e criteri esistenti?
• Le persone che creano report di Excel si sentono minacciate o frustrate dalle iniziative per automatizzare la creazione di report con gli strumenti di business intelligence?
• In quale misura le persone associano le proprie identità agli strumenti usati e alle soluzioni create e personalizzate?
• Come vengono gestite le modifiche alle soluzioni esistenti pianificate e gestite? Le modifiche sono pianificate, con una roadmap visibile o sono reattive? Le persone ricevono una notifica sufficiente sulle modifiche imminenti?
• Con quale frequenza le modifiche interrompono i processi e gli strumenti esistenti?
• Quanto tempo è necessario per rimuovere le autorizzazioni di sistemi o soluzioni legacy quando ne diventano disponibili di nuove? Quanto tempo è necessario per implementare le modifiche alle soluzioni esistenti?
• In quale misura le persone sono d'accordo con la dichiarazione che sono sopraffatti con la quantità di informazioni necessarie per elaborare? In che misura le persone sono d'accordo con il sentiment che le cose stanno cambiando troppo, troppo rapidamente?

Livelli di maturità

Una valutazione della gestione delle modifiche valuta in che modo l'organizzazione può applicare e rispondere al cambiamento in modo efficace.

I livelli di maturità seguenti consentono di valutare lo stato corrente della gestione delle modifiche, in relazione alle iniziative di business intelligence e dati.

Livello	Stato della gestione delle modifiche
100: Iniziale	• Il cambiamento è di solito reattivo, ed è anche poco comunicato. • Lo scopo o i vantaggi del cambiamento non sono ben compresi e la resistenza al cambiamento causa conflitti e interruzioni. • Nessun team o ruoli chiari è responsabile della gestione del cambiamento per le iniziative di dati.
200: ripetibile	• I responsabili esecutivi e i decision maker riconoscono la necessità di gestire i cambiamenti nei progetti e nelle iniziative di business intelligence e dati. • Alcuni sforzi sono presi per pianificare o comunicare il cambiamento, ma sono incoerenti e spesso reattivi. La resistenza al cambiamento è ancora comune. La modifica spesso interrompe i processi e gli strumenti esistenti.
300: Definito	• Sono in vigore piani o ruoli formali di gestione delle modifiche. Questi piani includono tattiche di comunicazione e formazione, ma non sono seguite in modo coerente o affidabile. La modifica interrompe occasionalmente i processi e gli strumenti esistenti. • Il successo della gestione delle modifiche è sostenuto da individui chiave che consentono di colmare i limiti dell'organizzazione.
400: in grado di supportare	• L'empatia e la comunicazione efficace sono parte integrante delle strategie di gestione dei cambiamenti. • Le attività di gestione dei cambiamenti sono di proprietà di ruoli o team specifici e la comunicazione efficace comporta una chiara comprensione dello scopo e dei vantaggi del cambiamento. La modifica interrompe raramente processi e strumenti esistenti.
500: Efficiente	• Il cambiamento è parte integrante dell'organizzazione. Persone nell'organizzazione comprendere l'inevitabilità del cambiamento e vederla come fonte di slancio anziché interruzione. La modifica non interrompe quasi mai inutilmente i processi o gli strumenti esistenti. • I processi sistematici affrontano il cambiamento come una sfida di persone e non processi.

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Nell'articolo successivo della serie di roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric, in conclusione, vengono fornite informazioni sulle risorse correlate all'adozione che potrebbero risultare utili.